Hidden Champions

Steffen Autenrieth

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Lesezeit ca. 13 Minuten

Ungebrochen aus der Krise

Steffen Autenrieth: Bewusst strategisch denken und handeln

Kunststoffe haben einen schlechten Ruf. Sie gelten als umweltschädlich, brauchen angeblich ewig, um zu verrotten und sorgen für riesige Müllberge. Unser Hidden Champion Steffen Autenrieth weiß es besser. Er führt die 1 A Autenrieth Kunststofftechnik GmbH & Co. KG. Wie bitte, 1 A? Auch Johannes war von dem Namen erstmal irritiert, aber dahinter steckt eine kluge Überlegung. Welche hat er uns im Interview verraten. Neben dem Namen hat er auch einen neuen Management-Stil in das Unternehmen gebracht, das er von seinem Vater übernommen hat. Das war manchmal gar nicht einfach, denn wo kann man schon Unternehmertum lernen? Nirgends, wie Steffen feststellen musste. So hat auch er Fehler gemacht und musste lernen, sich ihnen zu stellen. Wie er das geschafft hat und warum er lieber am als im Unternehmen arbeitet, erfährst Du im Interview.

Aber was ist nun mit den Kunststoffen? Die sind eindeutig besser als ihr Ruf. Steffen hat das in seinem letzten Italienurlaub wieder feststellen können. Dort hat er – Wer kennt es nicht? – sich mit dem Kunststoff seines Eislöffels beschäftigt und festgestellt, dass dieser biologisch abbaubar ist. Das gibt es bei uns leider nicht. „Dazu sind die Deutschen einfach zu doof“, meint Steffen und hofft, dass sich das noch ändert, wenn man die Menschen mitnimmt und Vorgänge transparent macht. Eben ganz so, wie er es in seinem Unternehmen tut.

Interview mit Steffen Autenrieth

Johannes: Seit 1977 bietet das Unternehmen, welches ich heute vorstellen werde, maßgeschneiderte Lösungen im Bereich Spritzgießtechnik, Kunststofftechnik und 3D-Druck. Der Slogan dieses Unternehmens: „Bei uns passt es einfach“. Das ist ein einfacher Satz, aber dahinter steckt extrem viel. Was es bedeutet, diesen Satz zu leben und bis tief in die Prozesse in sein Unternehmen zu integrieren, erfahren wir heute von Steffen Autenrieth persönlich. Er ist der CEO der 1 A Autenrieth Kunststofftechnik GmbH & Co. KG. Herzlich willkommen Steffen!

Steffen: Hallo zusammen.

Johannes: Meine erste Frage ist: Wie zum Henker kommt man auf so einen Namen? 1 A Autenrieth Kunststofftechnik.

Steffen: Ja, das war so ein bisschen Zufall. Wir haben ein Profil bei der B2B-Datenbank: Wer liefert was? Damals in der Übernahmephase, während der Neuformierung unseres Unternehmens, hat der Ozewind gesagt: Das ist jetzt ein toller Name und vom Ranking schon relativ gut, weil wir noch nach Handelsregister sortieren. Wenn Du jetzt eine 1 und A davor machst, dann kommst Du mehr oder weniger zum Nulltarif mit dem Profil auf die erste Seite. Und ich sage: „Das ist ein sehr guter Tipp. Soll ich das Unternehmen 1 A Autenrieth Kunststofftechnik GmbH & Co. KG nennen?“ Mittlerweile steht natürlich die eins A nicht nur für das Ranking oder für den Handelsregister-Auszug, sondern natürlich für 1 A Qualität und 1 A Innovation und so weiter.

Johannes: Man sagt ja immer, der Standort ist alles, aber in dem Fall kann das Ranking ja auch zählen, weil man auf einer Webseite ganz oben erscheint. Manch andere gehen ja dann in die Königsstraße nach Stuttgart, weil sie die beste Lage haben wollen. Die beste Lage bei Euch ist dann der Name an sich. Aber was heißt das denn genau, wenn ihr das „lebt“, die 1 A Qualität? Wo, lebt die 1 noch mehr?

Steffen: Wir leben sie im Prinzip in allen Bereichen. Man kann es auch anders definieren. Ich sage immer: Wir bringen 100 % Qualität mit Menschlichkeit und Kompetenz vereint. Das heißt nicht, dass wir keine Fehler machen, sondern wir denken und leben in Lösungen. Wenn ein Fehler passiert, was zwangsläufig irgendwann mal passiert, weil wir alle Menschen sind, präsentieren wir unserem Kunden trotzdem eine Lösung, wie wir die Kuh dann wieder vom Eis bekommen. Also das fängt bei der proaktiven Kommunikation an, auch bei innovativen Ideen. Man muss selbst offen mit den Kunden umgehen und proaktiv sein, dann funktioniert das Ganze.

Johannes: Ja, stimmt, in dem Begriff stecken ja auch drei Sachen. Einmal proaktive Kommunikation, Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit. Das habe ich im Intro vergessen. Das wollte ich eigentlich sagen, was das denn wirklich bedeutet. Pünktlichkeit und Zuverlässigkeit sind auch Dinge, die man eigentlich voraussetzt, aber die natürlich nicht immer einfach umzusetzen sind. Wir haben ja in vielen Branchen das Thema Fachkräftemangel, Fachpersonalmangel und sehr oft das Thema Lieferkettenschwierigkeiten, dass man einfach die Sachen, die man braucht, nicht ran kriegt. Wie sieht das bei Euch aus mit diesem Versprechen? Bekommt ihr das trotzdem hin oder wie macht ihr das?

Steffen: Ich sage mal, im Moment, mit dieser Corona- und Lockdown-Geschichte und was es nicht alles jetzt gegeben hat, wo die Industrie ja nach wie vor noch leidet, zeigen wir gegenüber unseren Kunden, diese Lieferkette transparent auf und gehen proaktiv in die Kommunikation. Wir planen sehr vorausschauend und nehmen unsere Kunden auf diese ganze Reise mit. Wenn wirklich etwas mal nicht lieferbar ist, schauen wir natürlich nach Alternativen und somit auch Lösungen und gehen dann gleich wieder mit dem Kunden in Kontakt und sagen: „Pass auf, das ist nicht lieferfähig, aber das wäre eine Alternative.“ Damit er es prüfen kann, dass er das uns freigibt. Die Kommunikation ist der Schlüssel zum Erfolg.

Johannes: Das ist natürlich ist auch nicht nur die Kommunikation mit den Kunden, sondern bei Euch auch die interne Kommunikation …

Steffen: Die interne Kommunikation und auch mit den Partnerzulieferern. Kommunikation ist alles, auch dieser Anspruch. Wenn wir den Liefertermin bestätigen und uns passiert irgendwas, dann nicht warten, bis der Termin verstrichen ist, sondern im Idealfall zeitnah, sobald das Ereignis eintritt, den Kunden informieren und auch mit dem Lieferanten entsprechend fair umgehen.

Johannes: Ich hatte vorhin in einer Broschüre geblättert, laut der hattet ihr 30 Mitarbeiter? Das ist noch nicht so lange her, knapp fünf Jahre. Und jetzt reden wir schon von 50, 60 Mitarbeitern?

Steffen: Genau, 50 Mitarbeiter. Wir stehen jetzt auch unmittelbar vor der Betriebsverwaltung, die auf nächstes Jahr geplant ist. Mittelfristig wird man da entsprechend weiter wachsen.

Johannes: Was macht ihr um diesen Wachstumskurs umzusetzen, sowohl die Führung als auch die Mitarbeiter? Was macht ihr da konkret, um das auch umzusetzen? Natürlich will jeder irgendwie wachsen und jeder könnte wachsen. Was macht ihr denn anders?

Steffen: Ich weiß nicht, ob wir so viel anders machen. Natürlich machen wir gewisse Themen anders. Wir fokussieren uns selbst auf den Mensch als solchen und nutzen da verschiedene Thematiken. Also unsere Managementmethode ist die sogenannte TEMP-Methode. T steht für Teamchef, E für Erwartung des Kunden, M für Mitarbeiter und P für Prozesse. Die Methodik haben wir vor über zehn Jahren eingeführt und es ist eben eine Managementmethode, die ganzheitlich ist, die auch speziell für den Mittelstand entwickelt ist. So fokussieren wir uns auf verschiedenste Bereiche auf strategischer Ebene. Ich glaube, das ist das, was uns schon von anderen Unternehmern unterscheidet, dass wir bewusst strategisch denken und handeln. Das ist bei kleineren Unternehmen eher seltener der Fall. Das fängt in aller Regel so ab 150 Mitarbeitern an, dass sich die oberste Führungsebene strategische Gedanken macht. Wir haben das selbst schon vor über zehn Jahren gemacht, da waren wir ein deutlich kleineres Unternehmen.

Johannes: Aber ihr hattet ja das Ziel oder ihr habt das Ziel, auch dahin zu kommen. Dann ist es ja schon mal gut, wenn ihr beginnt die Prozesse zu ändern …

Steffen: Und ein Punkt davon ist aber, dass man sich einfach voll und ganz auf den Mitarbeiter einstellt. Die Hauptaufgabe ist natürlich, dass man die Talente und die Mitarbeiter zu den Rahmenbedingungen macht.

Johannes: Du hattest das im Betrieb von einem Vater übernommen, der war anfangs ein Einzelunternehmen.

Steffen: Genau.

Johannes: Mit der Umfirmierung 2006, war das einfach?

Steffen: Einfach ist eine falsche Definition. Es ist immer eine Herausforderung. Man wird nicht als Unternehmer geboren, sondern man wächst dort hinein und man wächst mit seinen Aufgaben. Ich für mich habe so gewisse Phasen durchlebt. Ich war ganz am Anfang selbstständig, also „selbst“ und „ständig“. Dann kam so diese erste Entwicklungsstufe mit Einführung der TEMP-Methode, wo dann selbst und ständig war, auch von der Definition selbst auf eigenen Füßen stehend. Mittlerweile bin ich jetzt bin im Unternehmertum angekommen, weil das noch mal eine ganz andere Definition ist. Also langfristig mich selbst abzuschaffen und mehr am Unternehmen zu arbeiten und nicht im Unternehmen zu arbeiten. Das unterscheidet Selbstständige vom Unternehmer.

Johannes: Und arbeitest Du mehr am Unternehmen?

Steffen: Leider noch nicht.

Johannes: Hast Du da eine zeitliche Definition für Dich gemacht? Oder ist das etwas, wo Du sagst, Du arbeitest an Dir, Du arbeitest an Zielen und dann ist das irgendwann ein übergeordnetes Ziel, oder?

Steffen: Es ist schlussendlich ein übergeordnetes Ziel. Allein mit dieser Zielsetzung agiert man anders. Also wir haben schon allein eine strategische Lenkung bei uns im Unternehmen, wo nicht nur ich allein entscheide, sondern eben mit meinen Mitarbeitern und auch von den Strukturen her. Wenn man so ein Ziel hat, ganz andere Ebene einzieht, sodass das Unternehmen einfach autark ist, ohne den Inhaber, dass das Unternehmen allein wächst, allein handeln und allein entscheiden kann. Das ist so das Wesentliche. Wenn ich dann irgendwann einmal in das Rentenalter kommen sollte, dass das Unternehmen ohne mich weiterläuft – das ist so die späteste Deadline. Natürlich je früher, umso besser, weil das natürlich nachhaltig ist und innovativ für die Sicherheit, für unsere Mitarbeiter und für unsere Kunden. Das ist ja ganz entscheidend wichtig. Also aus Sicht der Kunden ist es katastrophal, einen Lieferanten zu haben, der von einer Person abhängig ist.

Johannes: Das, was man jetzt im Hintergrund hört, ist welche Maschine?

Steffen: Das, was man da hört, ist ja die hallesche Stahlkonstruktion. Und wenn der Kran dort fährt, dann überträgt das die Schwingungen.

Johannes: Also nur an Euch liebe Zuhörer, ich bin nicht immer nur im Studio, sondern ich bin wirklich vor Ort und da erlebt man einfach alles.

Steffen: Genau, live vor Ort und in Farbe.

Johannes: Okay, schön. Was war Dein größter Fehler?

Steffen: Ich weiß nicht. Ich sage mal, in dem Moment, wo wir Entscheidungen treffen, treffen wir immer die zu dem Zeitpunkt und zu dem Wissensstand richtige Entscheidung. Ob das dann immer richtig oder falsch war, kann man nur wirklich beurteilen, wenn man einen anderen Wissensstand hat.

Johannes: Was war der beste Rat, den Du bekommen hast?

Steffen: Ich glaube, das war tatsächlich diese Initiale, wo wir mit dieser TEMP-Methode angefangen haben. Da war damals unser Berater, der Fridtjof Wand und der hat mir nach dem ersten Gespräch gesagt, beim Rausgehen aus der Firma sagt er: „Du, Steffen, arbeitest Du am oder im Unternehmen?“

Johannes: Und dann ist er gegangen …

Steffen: Und dann ist er gegangen … Das hat mich schon beschäftigt und nicht losgelassen. Das ist dann tatsächlich so dieser ausschlaggebende Punkt gewesen.

Johannes: Ich würde gerne mal einen kleinen Schritt zurückgehen. Zu dem Punkt, wo Du den Schuppen übernommen hast, weil es ja relativ klein war. Wie viele Mitarbeiter hatte Dein Vater damals gehabt?

Steffen: 20, 25, so etwas in der Art.

Johannes: Er war selbst mal als Einzelperson selbstständig?

Steffen: Genau.

Johannes: Okay. Lief in diesen ganzen Jahren danach alles nach Plan? Also ab 2006 war das. Ich meine 2008 war die Finanzkrise …

Steffen: Genau die Weltwirtschaftskrise. Also bei uns gab es verschiedene Aufs und Abs und man stand auch schon kurz vor der Insolvenz. Das muss man auch ganz ehrlich sagen. Wir sind aber trotzdem aus jeder Krise wieder gestärkt hervorgegangen. Man darf nicht auf einmal den Kopf in den Sand stecken, sondern muss dann einfach aktiv nach vorn schauen und mit Kundennutzen, mit Innovationen und mit Nachhaltigkeit Entscheidungen treffen und es dann voranbringen.

Johannes: Wie war das Gefühl für Dich, als Du kurz davor standest, dass es in die Insolvenz geht?

Steffen: Kein schönes oder gutes Gefühl. Man zerbricht an so einer Krise schon fast. Da bin ich auch froh, dass ich da familiären Rückhalt habe und auch eine sehr starke Partnerin. Dann haben wir eine Entscheidung getroffen. Gehen wir weiter oder gehen wir nicht weiter? Ja, und dann habe ich gesagt, wir gehen weiter. Und sind weitergegangen.

Johannes: War das anders, als ihr weitergegangen seid?

Steffen: Ja, man macht sich natürlich Gedanken und sagt: Was hat uns so weit geführt? Schlussendlich muss einem ja bewusst werden, dass die Entscheidungen, die man früher getroffen hat, einen genau dorthin gebracht haben, wo man gestanden hat. Diese Einsicht zu haben, das tut echt weh. Also umgangssprachlich kann man auch sagen, der Fisch fängt immer im Kopf an zu stinken und das kann ich nur bestätigen. Ich musste mir selbst erst mal eingestehen, dass ich das Problem bin und nicht irgendjemand anders. Für das, dass wir alle Selbstständige sind, Unternehmer oder Alphatiere oder egal, was, ist es verdammt schwierig. Und als ich das dann für mich selbst so klar war und ich es mir eingestanden habe, dann konnte ich mit der Situation auch anders umgehen. Jetzt muss ich einfach mich ändern, meine Entscheidungen ändern und dann wieder vorangehen.

Johannes: Was hattest Du geändert?

Steffen: Jegliche Entscheidungsprozesse. Ich habe mich selbst geändert, obwohl ich mich nicht geändert habe, weil das Wesen an sich war ich schon immer. Diese Klarheit, diese Transparenz und vielleicht dieser Schmerz, den ich damals gehabt habe. Dieses Bewusstsein, dass nicht irgendjemand anders schuld ist und dass ich das eigentlich selbst war. Habe ich dann einfach geändert. Ich kann jetzt nicht sagen, welches Detail ich geändert habe.

Johannes: Das Bewusstsein?

Steffen: Das Bewusstsein. Es ist nicht nur eine Entscheidung. Es sind viele hunderttausende Entscheidungen, die man trifft. Täglich trifft man tausende Entscheidungen. Ich glaube, dieses Bewusstsein dort etwas anders zu machen, sonst landet man ja wieder dort, wo wir waren. Also wir sind, wie wir unsere Entscheidungen treffen. Ich glaube, das ist so der Knackpunkt. Dieses sich selbst eingestehen, diese Bewusstseinsänderung.

Johannes: Was hältst Du von Hierarchien?

Steffen: Ich sage mal so: Wenn das Unternehmen in ruhigem Gewässer ist, das Schiff in ruhigem Gewässer läuft, dann kann man Hierarchien relativ schnell abbauen und man muss sich bewusst sein, wenn man sehr flache Hierarchien führt, dass die Entscheidungswege etwas länger werden. Aber wenn das Schiff in stürmischer See ist, kann es sinnvoll sein, auch wieder gewisse Hierarchien einzuführen und auch die Entscheidungswege eher ins Autoritäre zu ziehen. Das ist so ein bisschen ein situativer Führungsstil, der vielleicht auch mit Hierarchie zusammenhängt. Grundsätzlich bin ich fest davon überzeugt, dass wir die Menschen, die Mitarbeiter, dazu befähigen, Entscheidungen zu treffen und so zu entscheiden, wie wir Unternehmer entscheiden. Also dieses „Mitarbeiter zum Mitunternehmer erziehen“ oder hinzuführen. Das erleichtert das Ganze dann etwas, auch in Krisen.

Johannes: Nach dem Motto: Wie würdest Du denn entscheiden, wenn Du das jetzt allein verantworten müsstest?

Steffen: Im Prinzip, wenn du ein Problem hast und Du kommst auf mich zu: „Chef, ich habe das und das Problem“, dann sage ich einfach zu Dir: „Und wie ist denn Deine Lösung?“ Oder am besten: „Wie sind Deine zwei Lösungen und für welche entscheidest Du Dich und warum?“ Das ist dieser Prozess.

Johannes: Die kannst Du nicht allein machen, sondern wenn Du das in das Unternehmen einführst, müssen das ja andere Ecken auch mit fördern. Bei 60 Leuten würdest Du Dir den Mund fusselig reden. Ich finde es auch spannend, dass Du Dich dazu entschieden hast, das zu machen, weil es auch einen unglaublichen Schritt für einen persönlich bedeutet. Man übernimmt ein Betrieb, man gründet, man muss so viele Entscheidungen innerhalb und außerhalb treffen und man macht so viel aus dem Bauch heraus und vielleicht dann auch wieder viele Kopfsachen. Aber so eine Struktur bekommt man ja nicht einfach an die Hand, sondern die muss man sich eben erarbeiten. Wenn dann ein solches System da ist oder auch die Struktur, um die Prozesse zu sortieren und in gute Bahnen zu bringen, dann ist das echt von Vorteil.

Steffen: Wichtig ist auch: Man bekommt die Unternehmensführung nirgendwo gelehrt.

Johannes: Was hast Du eigentlich gelernt?

Steffen: Nichts. Nein, Spaß beiseite. Ganz normal: Realschule, dann habe ich eine ganz normale Ausbildung als Kunststoffformgeber gemacht. Das sind die jetzigen Verfahrensmechaniker. Dann kam der Techniker und dann der technische Betriebswirt. Aber überall lernt man keine Unternehmensführung.

Johannes: Nein, überhaupt nicht. Ich glaube auch nicht, wenn man jetzt BWL studiert, dass man da Unternehmensführung lernt. Das muss man leben.

Steffen: Man muss es leben, man muss seinen eigenen Stil finden, man muss, finde ich, auch seine Werte für Bewusstsein, seine Werte als Unternehmer finden. Wozu ist die Gesellschaft da? Wozu ist das Unternehmen da? Und welchen Mehrwert bringt man in die Gesellschaft, für die Kunden und für die Mitarbeiter?

Johannes: Also angenommen, man könnte die Zeit zurückdrehen, sagen wir mal so zehn Jahre. Was würdest Du jetzt zu dem Punkt anders machen?

Steffen: Vielleicht ein bisschen größer. Ein wenig mehr Kunde, mehr innovative Produkte, aber im Grunde genommen ähnlich oder gleich kann man sagen. Wertebasis gleich.

Johannes: Als ich angereist bin, bin ich von der anderen Seite gekommen und da war eine riesige Uhr bei euch an der Werkshalle, also wirklich eine große. Eher so in Richtung Kirche. Was hat es damit auf sich?

Steffen: Das ging auf meinen Senior zurück, mein Elternhaus, das ist zwei Ortschaften weiter. Damals, ich glaube, das war um die 2000 herum, wurde die Kirche restauriert und dann waren die Zifferblätter und Zeiger zu versteigern. Mein Vater hat die damals ersteigert und er hat die Uhr restaurieren lassen. Dann haben wir ein Oval gekauft und haben die Uhr an der Frontseite angebracht. Seitdem haben wir eine große Uhr.

Johannes: Den Turm konnte man nicht ersteigern? Das habe ich mich als Erstes gefragt: Bin ich hier richtig? Es ist keine Kirche. Ich sehe da drin Maschinen. Okay.

Steffen: Man kann auch sagen, wir sind der Zeit voraus.

Johannes: Ja, definitiv. Die ging auch ein wenig vor.

Steffen: Ja, genau.

Johannes: Wofür in Deinem Leben bist Du am dankbarsten?

Steffen: Ich glaube das, dass ich gewisse Chancen bekommen habe und dass ich genau die Menschen kennenlernen durfte, die ich jetzt in meinem Labor habe. Also für die daraus resultierenden Werte und Freundschaften.

Johannes: Habt ihr viel Konkurrenz?

Steffen: Ich sage immer, das, was wir machen, also Kunststoffteile, technische Kunststoffteile, Spritzgießteile, da gibt es in Deutschland dreieinhalb tausend Unternehmen, die das Gleiche tun.

Johannes: Das ist viel. Okay, also die Frage hat sich eigentlich schon beantwortet.

Steffen: Wettbewerb ist da und trotzdem bin ich fest davon überzeugt, dass wir vieles anders machen. Sonst hat man keine Daseinsberechtigung. Also sowohl technisch machen wir mit Sicherheit einiges anders als auch im Fokus. Wir fokussieren uns auf den technischen, hochtechnischen Teile-Spektrum-Bereich und dann eben nicht nur das reine Spritzgießen, sondern auch ergänzend Baugruppenmontage, also komplette Lösungen, einschließlich Produktentwicklung.

Johannes: Wie man hier zum Beispiel sieht…

Steffen: Genau, das ist eine Baugruppe, irgendwelche elektrischen Gehäuse und Saphir, elektrische Geräte. Es verschiedenste Bereiche, was wir da machen. Auch Regenwasserfilter-Systeme, wo unsere Kunde dann gar nicht mehr sieht, sondern wo von uns direkt in den Versand nach Afrika gehen. Also der Kundennutzen steht dort im Vordergrund. Ich glaube schon, dass wir das deutlich anders machen als andere, in der Art und Weise, wie wir das Ganze dann abwickeln.

Johannes: Was würdest du anderen werdenden Unternehmern auf den Weg geben, die auch vor der Entscheidung stehen, den Betrieb der Eltern, des Vaters, der Mutter zu übernehmen? Du hast es ja wirklich 1 A durchlebt.

Steffen: Ich würde ihnen raten, dass sie sich ihrer eigenen Wertebasis und der Wertebasis ihres Unternehmens bewusst werden und sich eine langfristige Strategie oder ein langfristiges Ziel überlegen und sich am besten zusammen mit mehreren Leistungsträgern des Unternehmens auf diese Reise begeben.

Johannes: Und andere Leistungsträger bedeutet aus dem eigenen Unternehmen oder extern?

Steffen: Ich sage mal, aus dem eigenen Unternehmen. Vorteilhaft wäre, extern gecoacht zu werden. Man braucht jemand, der einen an die Hand nimmt und die richtigen Fragen stellt, die einen auf diesen Weg begleiten.

Johannes: Die Antwort muss man selber dann geben, aber die richtigen Fragen helfen schon, um eine Orientierung zu bekommen.

Steffen: Genau zu wissen, warum bin ich da? Was ich meine Daseinsberechtigung? Was ist der Mehrwert für den Kunden?

Johannes: Hast Du das alles für Dich beantwortet?

Steffen: Ja klar. Man muss sich schon ganz klar bewusst sein: Wer bin ich und wofür bin ich da?

Johannes: Ein Bekannter hat mich neulich gefragt. Johannes, was ist Dein Zweck? Da habe ich gesagt: Toll! Das hat mich verrückt gemacht, die Frage. Mittlerweile kenne ich die Antwort; noch nicht perfekt, aber das ist sehr tiefgehend.

Steffen: Ja, also schlussendlich: Was sind wir? Wir sind Botschafter für Kunststoff, mit dem Ziel, unsere Kunden zu führenden Unternehmen ihrer Branche auszubauen, wenn sie es nicht schon sind. Schlussendlich ist es ganz simpel. Wir sind die Kunststoffversteher. Wir verstehen Kunststoff.

Johannes: Das habe ich irgendwo schon gehört.

Steffen: Genau. Und das ist so, aber die Basis kommt von Kunststoff oder Kunststoff per se. Der steht in der Öffentlichkeit in der Kritik und das ist es eigentlich nicht wert. Also der Kunststoff ist so ein toller Werkstoff und wir haben unser Leben dem Kunststoff zu verdanken und jetzt stellen wir den in Mengen her. Das ist für mich nicht nachvollziehbar. Es gibt eigentlich keinen Bereich, wo Kunststoff nicht drin vorkommt. Also was würden wir machen ohne Isolierung? In der Energiewende nicht denkbar. Das sind Kunststoffe. Jetzt nehmen wir doch diese McDonalds und wie sie alle heißen, diese ganzen Fast-Food-Ketten. Jeder fährt mit dem im Auto an diesen Drive-ins vorbei. Jetzt hat man Papierverpackung. Das ist kein normales Papier, das ist auch beschichtet. Diese Sensibilisierung der Menschen, dieses Bewusstsein, dass man das wieder entsorgen muss und nicht einfach alles wegschmeißt. Da müssen wir anfangen. Viele wissen nicht, dass es Kunststoffe gibt, die biologisch abbaubar sind. Das gibt’s alles.

Johannes: Ja, wie die Urnen, die aus Kunststoff gedruckt werden, aber abbaubar.

Steffen: Genau das war schon ein biologisch abbaubarer Kunststoff, der dann relativ zeitnah in der Erde verrottet. Ich war jetzt in der Schweiz und in Italien im Urlaub und da sind wir an der Eisdiele gewesen. Ich bin jetzt nicht so der Waffel-Typ, sondern eher so der Bechertyp. Ich habe da einen Becher und einen Löffel bekommen, und der Löffel sieht ein bisschen komisch aus. Also Kunststoff, Einweg. Das kann kein normales Polystyrol oder irgendwas sein. Ich schaue drauf und sehe, der Löffel ist aus biologisch abbaubarem Polymer. Die haben es begriffen. Dazu sind die Deutschen einfach zu doof. Also ich brauche da nicht etwas verbieten, sondern ich muss immer das transparent machen und die Menschen mitnehmen.

Johannes: Steffen, es war wunderschön, mit Dir ein so sehr persönliches Gespräch zu führen.

Steffen: Ja, ich sage auch vielen Dank.

Johannes: Und jetzt gehen wir gleich noch mal durch die Halle.

Steffen: Genau.

Johannes: Wenn ihr Fragen habt an Steffen, dann gerne an die E-Mail schreiben info@thehiddenchampion.de und dann werde ich die gebündelt an Steffen weiterleiten.

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