Hidden Champions

Susanne Daiber

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Lesezeit ca. 38 Minuten

Ein profitables Unternehmen verkaufen – warum das manchmal besser ist!

Management brauchen wir nicht!

Die eigene Firma verkaufen? Unser heutiger Hidden Champion hat das getan. Susanne Daiber hat gemeinsam mit ihrem Bruder den Etikettenhersteller Etikett Schiller übernommen und viel investiert. Doch dann kam die Wirtschaftskrise 2008 und die Schulden lasteten schwer auf dem Betrieb. Warum Susanne trotzdem jede Nacht ruhig schlafen konnte und warum sie sich immer wieder für den Verkauf entscheiden würde, hat sie uns im Interview verraten. Außerdem erfahren wir, warum ein Streik in Finnland der Branche seit Monaten zu schaffen macht und wofür Etikettenhersteller Hanf benötigen – jedenfalls nicht für die gute Stimmung im Betrieb. Die Stimmung ist Susanne Daiber aber trotzdem wichtig. Nach den schweren Krisenjahren mit Entlassungen und vielen Einsparungen war das Betriebsklima entsprechend schlecht. Das wollte Susanne ändern: „Ich habe keine Lust, schon morgens reinzulaufen und irgendwie die Last auf den Schultern zu spüren. Das mag ich nicht. Das passt zu mir nicht.“ Also hat Susanne den Laden komplett umgekrempelt. Die Mitarbeiter können sich massieren lassen, haben eine Laufgruppe und unternehmen in ihrer Freizeit gemeinsame Ausflüge.

Doch Susanne dachte radikaler: Irgendwann hat sie sich gefragt, ob es tatsächlich noch ein Management in ihrem Betrieb braucht. Sie kam zu dem Schluss: Nein, braucht es nicht. Seitdem managen ihre Mitarbeiter alle internen Abläufe selbst. Doch kann das gut gehen? Der Erfolg sagt: Ja! Heute steht Etikett Schiller stabil da und hat eine breitere Produktpalette als jemals zu vor. Warum also das Unternehmen verkaufen? In diesem Punkt ist Susanne, die sich selbst als sehr emotional beschreibt, erstaunlich nüchtern. Ein Nachfolger in der Familie ist nicht in Sicht und die Konkurrenten fusionieren zu immer größeren Unternehmen. Wie der Verkauf in der Praxis gelingt, erfährst Du im Interview.

Interview mit Susanne Daiber

Johannes: Wie agiert man in einem schwer umkämpften Markt? Sie ist Geschäftsführerin der Etikett Schiller GmbH, einem von circa 350 Etiketten-Unternehmen in Deutschland. Letztes Jahr traf sie eine beeindruckende Entscheidung: Nach 25 Jahren entschied sie sich dazu, das Unternehmen zu verkaufen, um es Teil einer größeren Gruppe werden zu lassen. Weshalb sie sich dafür entschlossen hat, welche Erfahrungen und Denkansätze sie verfolgt, um ihr Unternehmen dann weiter wachsen zu lassen – das erfahren wir jetzt. Ich darf begrüßen: Susanne Daiber. Hi Susanne, schön, dass Du Dir Zeit genommen hast.

Susanne: Hallo Johannes. Ich freue mich, dass Du da bist heute.

Johannes: Ich habe auch einige Fragen mitgebracht. Was war denn der beste Rat, den Du je bekommen hast?

Susanne: Mein bester Rat, den ich je bekommen habe, war, dass ich oftmals eher einen Moment verharren sollte, bevor ich eine Entscheidung treffe. Also dass ich nicht sofort entscheide, sondern – wenn es Dinge sind, die vielleicht durch eine Emotion geprägt sind – dass ich einen Moment verharre und vielleicht auch mal eine Nacht drüber schlafe, wie man so klassisch sagt, bevor ich eine Entscheidung fälle, denn aus der Emotion raus Entscheidungen zu fällen ist manchmal falsch geprägt.

Johannes: Das heißt, Du schaltest dann das Bauchgefühl ab und bringst die Rationalität nach oben?

Susanne: Das überlege ich dann, ob ich emotional reagiere. Das kann ich ja auch ein Stück später machen. Ich kann mir ja auch Zeit nehmen, zu reagieren. Also für mich ist es oft besser, ich verharre im Moment – und ob der Moment jetzt nur ein Durchatmen ist oder eben eine Nacht um darüber nachzudenken… Dann kann ich immer noch entscheiden. Lässt Du die Emotion entscheiden oder lässt Du die Ratio entscheiden, wie es weitergeht?

Johannes: Davon kann ich mir eine Scheibe abschneiden. Man entscheidet natürlich sehr oft auch nach dem Bauchgefühl. Das heißt aber nicht immer, dass es die bessere Entscheidung ist.

Susanne: Genau. Man muss sich da schon ein Stück zurücknehmen. Dieses Verharren kostet auch ein bisschen Kraft dann in dem Moment, dass man eben die Emotion nicht überwiegen lässt. Und es gibt ja oftmals Situationen, da wird man herausgefordert vom Gegenüber und lässt sich vielleicht provozieren oder in eine falsche Richtung bringen und bereut dann vielleicht hinterher die Entscheidung. Das möchte ich eigentlich nicht. Ich möchte hinter Entscheidungen stehen können und deshalb nehme ich mir manchmal die Zeit dafür, wenn es um wichtige Dinge geht.

Johannes: Auch den Verkauf des Unternehmens? War das auch eine rationale Entscheidung?

Susanne: Das war beides, der Verkauf des Unternehmens. Das hat uns immer wieder über die Jahre beschäftigt. Wir haben das Unternehmen 2008 übernommen, mein Bruder und ich zusammen. Dann kam die schöne Wirtschaftskrise. In die sind wir voll rein gerauscht, weil wir davor ins Unternehmen investiert haben. Wir haben in den zwei Jahren davor Maschinen angeschafft. Das heißt, wir hatten entsprechende Belastungen, die eigentlich für ein Unternehmen, das gut funktioniert, in Ordnung sind, aber die dann in so einer Wirtschaftskrise doch dazu führen können, dass das Unternehmen in eine Schieflage gerät. Das ist uns passiert. Wir hatten damals auch zu viele Mitarbeiter, wir hatten Prozesse, die nicht optimal strukturiert waren. Wir haben sehr viel lernen, sehr viel verändern müssen und das Thema des Verkaufs kam immer wieder mal auf. Damals war es stark emotional geprägt, weil wir eben in einer schlechten Situation waren. Da gehst in Fluchtmodus, Du möchtest eigentlich raus aus der Situation und überlegst, ob so ein Verkauf von einem Unternehmen auch ein Weg sein kann. Wie ist es, wenn ein Unternehmen schlecht dasteht? Dann möchte der Käufer nicht wirklich viel Geld dafür bezahlen und das hat die Emotion dann ganz schnell wieder eingefangen und hat uns gesagt: Okay, wir müssen für das Unternehmen kämpfen, dafür dass es sich gut entwickelt, dass wir es schaffen, das Unternehmen in die richtige Richtung zu drehen. Dann können wir vielleicht später mal über dieses Thema noch mal nachdenken.

Johannes: Du warst schon länger hier im Unternehmen oder seit 1995, glaube ich?

Susanne: Genau.

Johannes: War das schon immer klar, dass Du dann irgendwann auch hier wirklich einsteigst?

Susanne: Das war klar. Ich hatte irgendwann die Entscheidung gefällt. Ich wollte eigentlich von klein an immer Medizin studieren, wollte Chirurgin werden. Das war mein Ding, aber dafür war ich leider nicht gut genug im Abitur. Damals hat man so schön von Mediziner-Schwemme gesprochen, denn da sind sehr viele in die Medizin gegangen. Leider habe ich damals nicht genug gelernt, war nicht gut genug. Dann habe ich mir überlegt: Was mache ich? Und dann habe ich mich entschieden, Betriebswirtschaft in Augsburg zu studieren, an der Uni und dann ins Unternehmen einzusteigen.

Johannes: Das war natürlich wahrscheinlich auch ein sehr schwieriger Gedanke, dann 2008 ins reinzukommen Unternehmen, wo man auch schon zehn Jahre hinter sich hat, mit der bewussten Entscheidung, das zu übernehmen und es voranzubringen und dann rauscht man in die Krise, als Du gerade das übernommen hast. Dann muss man mit den Gedanken spielen: Verkaufe ich jetzt, weil ich weiß nicht, wie es weitergeht? Das war hart, oder?

Susanne: Das war schon hart, ja. Du hast ja dann auch noch dieses Thema, dass die Menschen um Dich rum, seien es jetzt die Mitarbeiter, die Geschäftspartner oder die Lieferanten, aber auch im Privaten: Jetzt haben es die Jungen übernommen und genau jetzt fährt es gegen die Wand. Dritte Generation, das passt dann auch noch zu diesem Spruch. Ja, die Erste baut auf, die Zweite erhält und die Dritte …

Johannes: Du hast gesagt, diese Überlegungen soll nicht im Raum stehen bleiben.

Susanne: Nein, das wollte ich nicht. Ein großer Treiber war für mich ein Interessent, mit dem wir uns unterhalten haben, der uns ein wirklich unseriöses Angebot gemacht hat. Zudem habe ich gesagt: „Wissen Sie, was? Bevor ich an Sie verkaufe und dann in Privatinsolvenz gehen kann, versuche ich zumindest den Wagen, der gerade Richtung Wand läuft, noch umzudrehen!“ Das war mein größter Treiber. „Pass mal auf, Dir zeig ich’s! Du warst so unseriös, uns gegenüber.“ Es war wirklich so unterirdisch, was er uns angeboten hat, dass wir gesagt haben: Nein, das machen wir nicht. Das war für mich wirklich eine große Triebfeder, dass ich gesagt habe: Dem zeig ich’s und allen anderen auch! Und wir haben es hinbekommen. Mit wirklich viel Blut, mit viel Nerven, mit viel Kraft und Energie. Ich denke, ein funktionierendes Unternehmen zu übernehmen und zu führen, das gelingt vielen. Aber ein Unternehmen, das in einer absoluten Schieflage hängt, da braucht man ein Quäntchen Glück dabei. Auf jeden Fall, dass man im richtigen Moment vielleicht die richtigen Leute trifft, die richtigen Entscheidungen fällt, der richtige Kunde kommt oder was auch immer. Also ein bisschen Glück braucht man immer dabei. Aber es braucht sehr viel gute Diskussionen, viele Entscheidungen, auch unbequeme, unangenehme, wie sich von Mitarbeitern zu trennen, damit man dann das Unternehmen doch wieder in die richtige Richtung aufstellen kann.

Johannes: Was waren die wichtigsten Punkte, die Du verändert hast, die dann den Wagen vor der Wand gerettet haben?

Susanne: Die wichtigsten Punkte waren, dass wir ganz genau hingeschaut haben bei den Kunden und bei den Aufträgen – Nachkalkulation, ganz strenge Nachkalkulation. Jeden Auftrag anschauen, wirklich die Augen öffnen. Man verschließt ja gerne mal die Augen und schaut gewisse Dinge nicht an, möchte sie nicht sehen. Fehler, die man in der Vergangenheit gemacht hat, möchte man nicht wahrhaben, dann neigt man dazu und das ist ganz schlecht, wenn man da nicht in der Situation hinschaut und sich wirklich den Fehlern, die man in der Vergangenheit begangen hat, stellt und ehrlich zu sich selber ist und schaut. Was habe ich wirklich für Fehler gemacht, was habe ich falsch gemacht? Was mache ich nach wie vor falsch in der Situation und was muss ich ändern und was müssen wir alle zusammen ändern? Und wie gesagt, eine Sache war, die Kunden anzuschauen und die Aufträge. Denn lieber lasse ich meine Maschine stehen, als dass ich einen Auftrag produziere, der mich Geld mehr kostet, als er mir bringt. Das ist eine ganz wichtige Entscheidung. Man hat so Kunden und Aufträge, die macht man, weil man sie schon immer macht. Weil man keine richtige Kalkulation macht. Ja, die laufen halt. Aber die kosten mich nur Geld. Und wir haben wirklich Kunden abgeschossen, ich muss es so sagen, die wir jahrelang hatten, aber die Verlustbringer waren. Wenn man nicht hinschaut, sagt man: So ein guter Kunde, mit dem arbeiten wir ja schon ewig zusammen und die Aufträge, die laufen doch und so, also man täuscht sich da wirklich selber. Man lügt sich selber ein bisschen an, macht sich Dinge schön, aber das tut einem nicht gut. Das war eigentlich der größte Schritt, den wir gemacht haben, uns von Kunden und Aufträgen zu trennen oder den Preis anzupassen, mit dem Kunden ins Gespräch zu gehen und zu sagen: Wir müssen die Preise anpassen, denn wir haben in der Vergangenheit mit diesen Aufträgen Verluste produziert. Wenn der Kunde diesen Preisanpassungsschritt nicht mitgeht, dann muss man eben in Kauf nehmen, dass der Kunde geht. Wir hatten dann auch einen Kunden, der dann gegangen ist, weil er gesagt hat, er mache das nicht mit. Der ist dann zu einem anderen gegangen und wir hatten dann das Glück, dass der andere nicht so gut performt hat und dass der dann wieder zurückkam und gesagt hat: Es ist mir doch den höheren Preis wert, denn ich kriege eine ordentliche Qualität. Ich habe einen guten Service, habe fachlich kompetente Menschen gegenüber und deshalb bezahle ich jetzt mehr dafür. Das war ein großer Schritt.
Was wehgetan hat, war, sich von Mitarbeitern zu trennen, weil wir damals einfach zu viele Mitarbeiter hatten. Durch die Umstrukturierung, die wir dann angefangen haben, mussten wir uns auch von Mitarbeitern trennen. Das war sehr unangenehm. Durch das aber, dass wir die Mitarbeiter alle von Anfang an mit ins Boot genommen haben und ganz offen und ehrlich kommuniziert haben, ging das eigentlich sehr gut, weil wir gesagt haben, wir müssen uns von Einzelnen trennen, damit wir für die anderen die Arbeitsplätze erhalten können. Ich hatte ich bei dem Ganzen immerhin 15 Kündigungen, aber damals ging nur einer vor Gericht. Ich denke, das ist auch was, was ganz wichtig ist, die Mitarbeiter in diesem Moment mit ins Boot zu nehmen. In so einer Sanierungssituation braucht es viel, viel Neues, viel Veränderung und diese Veränderungen, die tragen die Mitarbeiter, das tragen nicht wir, sondern die Mitarbeiter und die müssen da mitgehen. Aber wenn Du da viele hast, die dann sagen: Das haben wir aber schon immer so gemacht und da ändern wir jetzt nichts dran, dann kannst Du nichts verändern.

Johannes: Weil Du die Wand siehst…

Susanne: Du musst dich verändern, Du musst neue Wege gehen und die sind manchmal unbequem, denn den gewohnten Weg, dann kennt man, man weiß, wo ein Schlagloch ist, wo ein Stein ist und weiß wie man drumherum kommt. Wenn man neue Wege geht, ist man unsicher. Das ist anstrengend. Das kostet Kraft. Nicht nur die Geschäftsführung, sondern auch die Mitarbeiter, die diese Wege ja dann mit einem gehen müssen. Durch das, dass wir aber so offen und ehrlich kommuniziert haben, mit den Mitarbeitern, hat es sehr gut funktioniert und bin ich sehr zufrieden und glücklich. Deshalb hat es mir aber wehgetan, Mitarbeitern zu kündigen und mich verabschieden zu müssen.

Johannes: Du sagtest vorhin, Du hast Strukturen verändert. Was genau meinst Du damit?

Susanne: Prozesse optimiert. Also, dass wir einfach hingeschaut haben an alle Prozesse, die wir im Haus haben. Machen wir Dinge kompliziert, machen wir sie umständlich, können wir Dinge schneller machen, einfacher machen, besser machen. Aber auch da alles mit den Mitarbeitern zusammen angeschaut. Was machen wir verkehrt, was machen wir umständlich, schlecht? Überall hingeschaut und alles verbessert. Das ist ein Prozess, der dauert.

Johannes: Viel reflektiert und sehr viel mit den eigenen Mitarbeitern gesprochen?

Susanne: Genau.

Johannes: Das ist ja auch extrem zeitaufwendig.

Susanne: Ja, aber es lohnt sich und Du brauchst es, denn wenn Du einen Berater von außen holst, der sagt so und so, der kommt überhaupt nicht aus der Branche, der kennt das Geschäftsmodell nicht, der kennt die Abläufe nicht. Und der sagt Dir dann, wie Du es machen sollst. Nimmt die Mitarbeiter nicht mit und die sagen dann: „Ja, der sagt, wir sollen.“ Da ist keine Akzeptanz da oder die Akzeptanz nur schwer zu bekommen. Das war so unsere Entscheidung, dass wir gesagt haben, wir müssen das mit den Mitarbeitern zusammen machen. Was auch noch ein Umstrukturierungsprozess war, war dass wir geschaut haben: Was können wir gut, was können wir nur so lala und versuchen es halt immer irgendwie hinzubekommen und was können wir nicht, was brauchen aber unsere Kunden? Dann haben wir begonnen, uns einen Partnernetzwerk aufzubauen und haben mit vielen Partnern zusammengearbeitet, die eben Dinge entweder besser können als wir, weil sie die richtigen Maschinen dafür haben oder die Dinge können, die wir nicht können, aber unsere Kunden brauchen.

Johannes: Das heißt, ihr habt die Aufträge bei euch belassen, habt dann quasi Partner, Dienstleister dazu geholt, die dann für euch Sachen umgesetzt haben. Besser als ihr sie gemacht hättet?

Susanne: Genau. Wir haben uns ein Handelsnetzwerk aufgebaut und das hat sich wunderbar entwickelt, weil wir uns eben dadurch andere Unternehmen angeschaut haben. Was können die denn überhaupt, was für andere Druckprodukte? Neben den Etiketten oder auch im Etiketten-Sektor selbst gibt es noch Produkte, die wir bisher gar nicht angeschaut haben, wo unsere Kunden bisher in der Vergangenheit bei einem anderen eingekauft haben und dann die Gefahr besteht, dass der andere aber auch das kann, was wir können und somit der Kunde dann vielleicht irgendwann sagt: „Ach ja, komm. Jetzt haben die bei Etikett Schiller gerade eine Reklamation produziert oder sie haben Liefertermin nicht eingehalten oder irgendwas. Ich habe ja den anderen. Jetzt frag ich mal den, ob der das nicht vielleicht auch kann.“ Also das heißt, die Gefahr, dass der Kunde dann abwandert zu dem anderen, haben wir dadurch dann reduziert, weil wir ihm viel anbieten können. Das heißt, die Bindung wird höher, er sagt: „Mensch bei Etikett Schiller, da kriege ich eigentlich alles, was ich so rund um die Druckprodukte brauche!“ Das ging dann so weit, dass wir auch Briefpapier gemacht haben, dass wir, wenn einer wollte, Visitenkarten für ihn machen ließen und so weiter. Somit wir also für ihn in Richtung einem Full-Service-Anbieter im Druckbereich gegangen sind.

Johannes: Das heißt, ihr habt selbst eine Qualität in der Umsetzung gehabt, wo ihr wusstet, da seid ihr richtig gut und bei denen, wo ihr nicht so gut seid oder die Sachen, die ihr gar nicht anbietet, die bietet ihr trotzdem an, sucht euch aber die besseren Partner dafür. Der Auftrag läuft über euch und man schlägt halt ein bisschen was drauf oder wie auch immer das ist. Man hat auf jeden Fall den Kunden behalten und nicht den abgegeben…

Susanne: …und die Bindung zum Kunden wird auch größer, denn je mehr Produkte er bei Dir bezieht, umso schwieriger ist für ihn ein Wechsel, denn er muss ja dann einen finden, der eben auch das alles bieten kann, was er bei uns bezieht. Das ist ein großer Vorteil. Er hat alles aus einer Hand und für uns ist der Vorteil, dass er dann nicht ganz so leicht wechseln kann, denn die Kundenbindung ist ja das, worum es geht. Wenn Du keine gute Kundenbindung hast, dann wechselt der Kunde auch ganz leicht. Da machst Du einmal was nicht ganz so optimal, was ihm nicht gefällt oder der Preis gefällt nicht oder wie auch immer. Dann sucht er sofort nach dem anderen, wenn er keine Bindung zu Dir hat. Wenn er eine gute Bindung hat, die auf der einen Seite durch das Produktangebot besteht, auf der anderen natürlich durch die Qualität, die fachliche Kompetenz, den Service, den Liefertermin und die Treue und das alles ist Komplettpaket – dann erreichst Du darüber eine hohe Kundenbindung. Dann wechselt er nicht so schnell.

Johannes: In unserem Vorgespräch sagtest Du, dass Du Hierarchien abgebaut hast. War das auch mit der Krise 2008 in diesem Umstrukturierungsprozess? Wie geht man so etwas an? Man hat ja seine Mitarbeiter, die eine gewisse Erfahrung mitbringen, auch eine gewisse Führung mitbekommen haben in den letzten Jahren. Und dann kommst Du und Du sagst: Jetzt machen wir das anders. Aber wie geht man das an? Wie sagt man: Ich baue jetzt in einem Unternehmen, das Hierarchien hat, diese Hierarchien ab. Und wie holt man die Mitarbeiter ins Boot?

Susanne: Wir haben es so gemacht: Wir haben ja diese Veränderungen mit den Mitarbeitern gehabt, dass wir Mitarbeitern kündigen mussten. Durch diese direkte Kommunikation, die ja da dann schon begonnen hat, haben die Mitarbeiter gelernt, dass sie wichtig sind. Auch ihre Meinung ist wichtig. Ihre Meinung wird gehört. Und wir haben die Mitarbeiter sehr gut kennengelernt in ihren Fähigkeiten und Möglichkeiten, die sie haben. Irgendwann haben wir dann gesagt: Brauchen wir denn noch eine andere Führungsebene zwischen den Mitarbeitern und der Geschäftsleitung? Brauchen wir das? Oder ist es nicht so, dass doch eigentlich jeder seine Fähigkeiten und Möglichkeiten hat? Das muss er sich natürlich zutrauen, seine Verantwortung wahrnehmen für seine Möglichkeiten und seine Fähigkeiten und seine Kompetenzen. Wir haben ihnen gesagt. Wir haben das Vertrauen in euch, denn ihr seid die Fachleute. Ihr seid die, die an der Druckmaschine arbeiten oder an der Konfektionsmaschine. Ihr seid die, die mit dem Material umgehen, mit den Versandregeln und, und, und. Ihr habt so viel Kompetenz und ihr habt so viel Fähigkeit. Warum vertraut ihr euch nicht? Warum braucht ihr jemanden, der euch sagt: Ihr macht es richtig, oder das ist in Ordnung so, das kann raus. Oder der euch sagt: Nee, das geht so nicht. Warum braucht ihr da bei jeder kleinen Entscheidung jemanden, der für euch die Verantwortung übernimmt und der für euch entscheidet? Das wollen wir eigentlich nicht, sondern wir wollen, dass ihr euch seht, mit euren Fähigkeiten, mit euren Möglichkeiten und dass ihr die Verantwortung dafür übernehmt, für eure Entscheidungen. Und wenn ihr gar nicht weiterkommt, wenn es Probleme gibt, wenn ihr sagt, das ist mir jetzt zu kritisch, ich brauche da jemanden, mit dem ich das diskutieren kann, mit dem ich das anschauen kann, dann kommt zu uns, dann reden wir miteinander, dann schauen wir miteinander und dann finden wir miteinander Lösungen. Und ich denke, was dann eine große Rolle gespielt hat, ist, dass wenn Du diesen Weg dann einschlägst, dass Du dann nicht, wenn ein Mitarbeiter einen Fehler macht, das stark sanktionierst und ihn dafür böse zur Rechenschaft ziehst, sondern dass Du wahrnimmst, dass ein Fehler passiert ist, aber Dich fragst: Was machen wir jetzt daraus? Also was machen wir, dass diese Fehler nicht mehr passieren? Einfach auch sachlich damit umgehen. Auch das Emotionale spielt in dem Moment keine Rolle. Das Emotionale darf Dich da dann nicht prägen, das darf Dir dann nicht vor Augen kommen. „Oh mein Gott, was kostet es jetzt? Oh mein Gott, was sagt der Kunde und oh mein Gott…“ Deshalb reagierst Du emotional auf diesen Fehler, den der Mitarbeiter begangen hat. Das darfst Du nicht machen, dass Du ihn dafür strafst.

Johannes: Das ändert er dann nicht. Das hemmt ihn dann noch mehr, sich zu verbessern…

Susanne: Genau. Und das ist das, wo ich gesagt habe: Nein, Fehler passieren. Ich mache auch Fehler. Und ich möchte dann auch nicht, dass mich einer dafür super abwatscht und beschimpft oder was weiß ich was, sondern ich möchte, dass er mich darauf hinweist. Ja, aber dass mich dann vielleicht dabei unterstützt, dass ich den Fehler später nicht mehr mache. Das war eigentlich mit die wichtigste Entscheidung in dieser Situation, keine Führungskräfte mehr zwischen der Geschäftsführung und den Mitarbeitern zu haben.

Johannes: Wie viele Mitarbeiter hattet ihr vor 2008 gehabt?

Susanne: Da hatten wir 65 Mitarbeiter.

Johannes: Okay, und dann musstet ihr nach der Übernahme 15 Stellen abbauen?

Susanne: Genau. Und wir haben danach weiter noch reduziert, denn wir sind ja jetzt nur noch insgesamt 38, mit meinem Bruder und mir zusammen. Wir haben weiter reduziert, aber dann, wenn ein Mitarbeiter ausgeschieden ist, weil er in Ruhestand gegangen ist oder weil jetzt zum Beispiel einer nach der Ausbildung eben woanders hingehen wollte und bei uns nicht mehr weitergemacht hat. Dann hat es zusammengepasst, dass wir die Partner einbezogen haben in unser Produktionsportfolio, dass die eben einen gewissen Teil übernommen haben, Dinge, die bei uns nicht liefen. Wir haben früher Aufträge gemacht, das waren riesen Jobs, für die unsere Maschinen überhaupt nicht geeignet sind. Da gibt es andere, die haben die Maschinen dafür, die sind breiter, die sind schneller, die sind dafür eigentlich einfach besser geeignet. Dadurch mussten wir dann eben die Stellen nicht mehr besetzen.

Johannes: Wenn man Mitarbeiter in den Ruhestand schickt, dann haben die ja auch Know-how, was sie mitnehmen, nicht ins Grab, aber das ist ja dann nicht mehr hier. Wie macht ihr das? Dass dieser Know-how-Transfer dennoch gewährleistet ist? Man sieht hier auch Maschinen, die noch sehr mechanisch funktionieren. Das muss man aber können. Und wenn einer weggeht, wie kriegt ihr das hin?

Susanne: Das machen wir so, wie wenn Du zum Beispiel einen Mitarbeiter in Urlaub schickst. Der geht in Urlaub, ist zwei Wochen nicht da, da muss die Maschine trotzdem laufen. Deshalb ist es also unabhängig davon, wie lange der Mitarbeiter weg ist. Du musst es ja regeln, wenn er mal im Urlaub ist oder wenn er krank ist. Das heißt, Du brauchst Mitarbeiter, die vertreten können. Und das ist was. Bei uns hat jeder seinen festen Vertreter. Zweitens können in der Produktion draußen immer mehrere Mitarbeiter eine Maschine bedienen. Wir haben zum Beispiel zehn Druckmaschinen, aber nur acht Drucker, weil eben zwei Maschinen nicht regelmäßig gebraucht werden, sondern nur für spezielle Jobs. Das heißt, ich kann rollieren, die Mitarbeiter können mehrere verschiedene Maschinen bedienen. Und wenn jetzt eben von der Auslastung her die eine stärker ausgelastet ist als die andere, plane ich das dann dementsprechend, dann können die die Maschinen bedienen und das ist eben ein Prozess. Da musst Du immer weiter dran arbeiten, wenn ein neuer Mitarbeiter kommt, dass er eben nicht nur an einer Maschine eingearbeitet wird, sondern dass er auch an der anderen Maschine oder zwei, drei anderen Maschinen, arbeiten kann. Das ist eine Grundvoraussetzung, dass Du eben nicht nur von einer Person abhängig bist. Sonst ist es, wie Du vorhin erzählt hast, ein Mitarbeiter geht und deshalb steht die Maschine.

Johannes: Diese Problem gibt es ja sehr oft…

Susanne: Ja, aber da haben wir einfach gesagt, durch das, dass wir von der Personaldecke eben relativ schwach besetzt sind und auch nicht einfach jetzt irgendwelches Leih-Personal holen können, brauche ich die Flexibilität der Mitarbeiter in allen Bereichen, egal ob Produktion oder Konfektion. Ich habe einen Mitarbeiter in der Konfektion, der macht die Vertretung von unserem Versandmitarbeiter, weil er eben da eingearbeitet ist. Du brauchst bis Du an einer Maschine arbeiten kannst. Selbst gelernte Drucker, die zum Beispiel jetzt an einer Zeitungsdruckmaschine gearbeitet haben, die brauchen trotz alledem vier, fünf Monate bis sie bei uns an der Maschine fit sind. Also ich kann nicht einfach jemand holen, der dann da mal für zwei, drei Wochen arbeitet. Das geht nicht.

Johannes: Was war denn Dein größter Fehler?

Susanne: Ich habe lange Zeit gedacht, die Firma zu übernehmen. Das habe ich lange Zeit gedacht, dass das ein Fehler war, habe dann aber für mich beschlossen: Nein, es ist nicht so! Mein Sohn hat mich das mal gefragt, ob das ein Fehler für mich war, die Firma zu übernehmen. Da habe ich gesagt: Weißt Du, ich weiß doch gar nicht, wo ich hingegangen wäre, wenn ich die Firma nicht übernommen hätte, wie es sich weiter entwickelt hätte. Hätten wir dann so die Augen aufgemacht und hingeschaut oder wäre die Firma vielleicht bankrottgegangen? Ich weiß es nicht. Ich habe mich so entwickelt in dieser Zeit. Ich habe so viel dazulernen dürfen in den ganzen Jahren.

Johannes: Auch erzwungenermaßen?

Susanne: Erzwungenermaßen. Ja. Es war definitiv nicht alles freiwillig. Aber ich sehe es immer so: Ich lerne sehr gerne. In der Schule früher nicht, aber heute lerne ich sehr gerne. Ich entwickle mich einfach gerne weiter.

Johannes: Weil Du auch weißt, für was.

Susanne: Genau. Und von dem her war das kein Fehler. Ich sehe es eigentlich immer so: Wenn ich einen vermeintlichen Fehler gemacht habe, dann denke ich immer hinterher drüber nach. Was ist daraus entstanden? Was ist passiert? Was sind die Konsequenzen gewesen? Ich gucke immer, ob es da was Gutes drin gibt und das gute, wenn ich sonst nichts finde, ist zumindest, dass ich gelernt habe, mit diesem Fehler umzugehen, die Konsequenzen zu tragen, etwas zu verändern. Das ist meine Sicht der Dinge. Ich möchte nicht einfach nur etwas als negativ abstempeln, sondern ich möchte immer gucken, was hat das bei mir gemacht und was hat es mit mir gemacht? Wie hat es mich, meine Situation, mein Umfeld oder wie auch immer verändert und positiv? Was war positiv da drin? Das finde ich ganz wichtig.
Aber mein größter Fehler? Dass ich vielleicht für meine Kinder ein bisschen zu wenig da war, in der Zeit, wo es der Firma nicht gut ging, denn das zieht sich über Jahre, so eine Sanierung. Da habe ich relativ wenig Zeit für meine Kinder gehabt. Das ist ein Fehler, wo ich sage, das bereue ich bis heute, dass ich da nicht mehr Zeit für sie haben konnte, weil ich entscheiden musste. Ich habe für sie geschaut, dass ich das Beste mache. Aber das war was, wo ich heute sage, das hätte ich gerne anders gemacht.

Johannes: Ging vielleicht auch nicht…

Susanne: Nein, es ging nicht anders. Ich konnte damals nicht. Ich habe versucht, für sie das Beste daraus zu machen, indem ich immer dafür gesorgt habe, dass sie gut versorgt sind und dass Zuhause alles funktioniert und läuft, weil ich einfach hier gebraucht wurde. Aber dafür mache ich es heute so, dass ich bis um 15:00 Uhr arbeite und dann nach Hause gehe. Sind zwar schon größer, aber sie sind noch bei uns zu Hause. Wenigstens jetzt kann ich dann ein bisschen mehr für Sie da sein.

Johannes: Wie lange ging Phase der Umstrukturierung oder des Tiefgangs, sag ich mal?

Susanne: Also der Tiefgang, der ging so bis 2011/2012. Es ging dann immer so in Wellen, dann ging’s wieder ein bisschen besser, dann wird es wieder ein bisschen schlechter, wieder besser. Es war nicht einfach, diese Zeit durchzustehen. Aber wir haben super Partner an der Seite gehabt, zum Beispiel die Bank, was man ja oft eben nicht hat, dass die Bank in der Situation zu einem hält. Aber da hat unsere Bank super zu uns gehalten. Weil wir aber auch nie irgendwelche überzogenen Pläne vorgelegt haben, wo ihnen dann schon von vornherein der Glaube daran gefehlt hat, dass es funktioniert, sondern wir waren ganz, ganz realistisch mit den Zahlen. Wir waren eher zu konservativ, als dass wir uns Pläne gesetzt haben, Planzahlen, wo jeder gleich gemerkt hätte: „So, hm, das wird schwierig, das zu erreichen.“, sondern wir waren wirklich sehr, sehr konservativ, so dass wir dann auch es geschafft haben, die Zahlen zu bestätigen, sodass die Bank gesagt hat: Okay, das ist seriös, da kann man dran glauben, mit denen kann man gehen. Die Entscheidungen, die wir ihnen vorgelegt haben und die Pläne, die wir vorgelegt haben, haben wir eben gut fundiert vorgelegt, sodass alle Zahlen, Daten, Fakten auf dem Tisch liegen. Gute Argumente eben, die man aber auch erreichen kann und erreichen möchte. Also nicht irgendwelches Geplänkel. Das war auch sehr wichtig, dass man ganz offen und ehrlich mit der Bank redet.

Johannes: Das heißt, ihr musste die Phase 2008 bis 2012 auch finanzieren. Das ist natürlich auch dann eine harte Entscheidung, wo man denkt: Jetzt muss ich mir noch Geld leihen.

Susanne: Ja, das war nicht so einfach und man denkt ja immer so als GmbH-Geschäftsführer: Ja, Du bist ja in der GmbH, da kann Dir ja nichts passieren. Nein, das ist nicht so, Du haftest mit allem, was Du hast. Solange es Dir gut geht, ist alles schön. Aber wenn Du in einer schwierigen Situation bist, dann will die Bank von Dir alles. Das ist nicht so schön, gerade wenn man Familie und Kinder hat. Dann muss man eben das Haus mit einbringen als Sicherheit, in dem man wohnt. Das sind keine schönen Entscheidungen, die man fällen muss, aber sonst kriegst Du halt kein Geld und wenn Du das Geld nicht hast, kannst Du Deine Schritte nicht einleiten, die Du einleiten möchtest, damit Du das Ruder rumdrehen kannst. Also es ist ja so ein schöner Kreis, in dem man da drin ist.

Johannes: Dein Mann arbeitet auch hier?

Susanne: Der arbeitet auch hier in der Firma, der ist verantwortlich für die Maschinen, für die Technik, für den Service und wenn es klemmt, dann druckt er auch. Also wir sind alle flexibel.

Johannes: Könntest Du auch drucken?

Susanne: Nein, drucken kann ich nicht. Aber ich kann konfektionieren, ich kann kalkulieren, ich kann den Versand machen. Also ich kann auch vieles machen, weil ich über die Zeit natürlich schon sehr vieles hier machen musste, wenn die Situation es erfordert hat.

Johannes: Wenn Du die Zeit um fünf Jahre zurückdrehen würdest könntest, was würdest Du anders machen?

Susanne: Nur fünf Jahre? Oder darf ich ein bisschen länger?

Johannes: Dann machen wir zehn Jahre.

Susanne: Manchen wir mal zehn Jahre, mit dem Wissen, das ich heute habe. Das einzige, was ich ändern würde, wäre die Situation für meine Kinder. Das ist das Einzige, was mich beschäftigt, wo ich sage, das hätte ich anders und besser machen können. Heute weiß ich, was ich hätte anders machen können. Aber ansonsten würde ich wieder das so machen, weil ich ja sehe, wenn ich zurückschaue, dass wir viele Entscheidungen richtig gefällt haben, viele Dinge gut und richtig gemacht haben.

Johannes: Die man aber damals ja nicht wusste. Das war ja ein Gefühl und vielleicht auch kalkuliert, aber man wusste ja nicht, ob das so eintreffen wird.

Susanne: Ja, aber ich sage immer, Du musst schauen, dass Du in Deinem kleinen Ding so viel wie möglich richtig und gut machst, weil Du so viele äußere Einflüsse hast, die Du nicht beeinflussen kannst. Du kannst nicht vorhersehen, was da alles kommt. Deshalb musst Du Dein Ding so gut wie möglich machen und dann auf das reagieren, was sich von außen verändert und dann wiederum schauen: Wie müssen wir uns drehen, was müssen wir jetzt machen? Also einfach agil und flexibel bleiben und Dich an die veränderten Gegebenheiten anpassen. Ich meine die letzten zwei Jahre. Es war ja unglaublich, was wir für Herausforderungen hatten. Das hat ja keiner sehen können, was da alles kommt.

Johannes: Auch in welcher Intensität und auch Länge. Jeder dachte, in einem halben Jahr sei das wieder rum. Da ist auch schon das nächste. Du hattest ja auch schon gesagt, dass in Finnland die Werke streiken, das heißt es kommt eine Zeit, wo man kein Papier bekommt.

Susanne: Ja, das ist sehr spannend. Die finnischen Papierfabriken streiken seit Januar und das sind die Zulieferer unserer Lieferanten – unsere Lieferanten machen das Papier, das Etiketten-Material, aus deren Rohstoff. Es ist ein Trägermaterial, da kommt ein Kleber drauf und obendrauf kommt entweder noch mal ein Papier oder eine Folie. Und das ist dann das Etikett. Und dieses Trägermaterial, das wird jetzt gerade seit fast vier Monaten nicht mehr produziert. Überall gibt es natürlich Lager, aber die Lager haben ja nur eine gewisse Kapazität, irgendwann ist die erloschen und ausgeschöpft. Standard-Material bekommen wir normalerweise in zwei Tagen. Momentan kriege ich Liefertermine im September und Oktober. Wir haben heute April.
Das Spannende, worüber sich ja die wenigsten Gedanken machen, ist: Wo gibt es Etiketten, wo kommen Etiketten zum Einsatz? Etiketten kommen im Lebensmittelsektor, in der Pharmazie, in der Medizin, in der Kosmetik, in der Industrie zum Einsatz. Man hat mal geschaut, wie viele Etiketten man braucht, bis ein Auto vom Band rollt. Für den kompletten Produktionsprozess. Alle Zulieferer brauchen Etiketten. Der ganze Logistikprozess hat Etiketten im Einsatz und man hat das berechnet, dass ungefähr 1.000 verschiedene Etiketten verbraucht werden, bis ein Auto vom Band läuft. Wenn der Airbag rausknallt, dann ist ein Etikett drin, mit ganz speziellen Anforderungen, dass es auch zehn Jahre darauf hält, das die Seriennummer draufsteht, und, und, und. Überall braucht man Etiketten. Wenn Du was bestellst…

Johannes: …eine Flasche Gin

Susanne: Ne, nicht nur die Flasche Gin. Du bestellst irgendwo im Netz was, und dann kriegst Du einen Karton und außen ist ein Etikett drauf. Und wenn Du es zurückschicken möchtest, und der hat es gut vorbereitet, dann ist in dem Karton ja schon das Rücksende-Etikett drin, dass Du nur noch draufklebst. Da ist man sich gar nicht bewusst, was für einen großen Einfluss die Etiketten auf die gesamte Wirtschaft haben, auch im Consumer-Bereich. Geh doch mal in einen Supermarkt und schau Dir den so vor: Kein Produkt ist gekennzeichnet. Auf keinem Produkt ist ein Etikett drauf. Dann kannst Du mal anfangen zu raten: Es könnte jetzt ein Shampoo sein, könnte aber auch Duschgel sein oder Bodylotion. Vielleicht ist es aber auch ein Nahrungsmittel.

Johannes: Da kannst Du nur Bananen kaufen.

Susanne: Ja, da kauft man. Auf den Bananen-Aufkleber kannst Du verzichten.

Johannes: Ja, man erkennt die Banane.

Susanne: Ja genau. Also von da. Das Problem ist, dass wir, selbst wenn jetzt der Streik beendet wird, es vier bis sechs Wochen dauert, bis wir Material bekommen. Wir beziehen aktuell Materialien aus Vietnam. Da kam diese Woche in Container und da schauen wir jetzt mal, wie sich das gut verarbeiten lässt. Bei uns und bei unseren Kunden dann hoffentlich genauso gut wie unsere gewohnten Materialien.

Johannes: Ich hatte im Intro schon angesprochen, dass Du auch eine große Entscheidung getroffen hast und zwar jetzt wirklich, tatsächlich das Unternehmen zu verkaufen. Also Du hast es schön aufgebaut, es steht auf allen Füßen. Erzähl mal ganz kurz, was hast Du gemacht? Und wie hast Du es gemacht?

Susanne: Wir haben erst mal gar nichts gemacht, sondern es sind letztes Jahr insgesamt vier Unternehmensgruppen auf uns zugekommen und wollten unser Unternehmen kaufen. Dann stehst Du ja erst mal da und denkst: Hm, ist es eine Option für uns?
Was ganz wichtig ist in dem Prozess, ist, dass man ganz ehrlich hinschaut, wenn man das gefragt wird. Möchte ich das? Das ist das eine. Es ist mehr das emotional Getriebene und auf der anderen Seite eben das Rationale. Macht es Sinn? Da haben wir beide hingeschaut. Mein Bruder hat eine Tochter, die ist elf Jahre alt. Ich habe zwei Söhne, die sind schon etwas älter, aber auch noch nicht fertig in der Findung dessen, was sie machen wollen. Aber aktuell sieht es nicht so aus, dass einer von ihnen eben in die Richtung geht und das heißt die Nachfolge. Und ich habe zwar noch ein paar Jahre, die ich arbeiten darf, aber trotz alledem muss man sich die Frage stellen. Wie sieht es mit der Nachfolge aus? Kommt jemand in die Richtung? Wird es ein Kind übernehmen oder nicht? Und dann muss man ja auch schauen, was passiert am Markt, was passiert in der Branche. Es gibt bei uns einige große Unternehmen, die immer größer werden und die immer mehr dazu kaufen. Die werden internationaler, die sind breit aufgestellt, die können dem Kunden alles liefern, da sie eben ein Zusammenschluss von vielen Unternehmen sind. Da muss man sich überlegen: Wir sind ein kleiner Mittelständler. Wie wird die Zukunft für uns sein? Wir haben dann beschlossen, dass wir das Unternehmen verkaufen, aber nur, wenn das Paket passt. Das Paket muss passen, nicht nur für uns, sondern es muss auch für das Unternehmen passen und nicht zuletzt für die Mitarbeiter. Weil, wie wir ja vorher schon gesagt haben, die waren ein großer Part dieser ganzen Entwicklung in den letzten Jahren. Die möchte ich dann nicht im Regen stehen lassen, nur weil ich das Unternehmen verkaufe, sondern ich möchte zumindest im jetzigen Moment sagen können: Wir haben die beste Entscheidung gefällt für die Mitarbeiter, für das Unternehmen, für den Fortgang hier in diesem Unternehmen.
Das war eben eine Kombination aus dem, dass der Standort hier langfristig erhalten bleiben soll bei dieser Unternehmensgruppe, dass die Kultur wichtig ist für die Gruppe, die wollen, dass die Kultur des Unternehmens weiter fortgeführt wird, damit die Veränderung im Internen, also zu den Mitarbeitern nicht so stark, spürbar ist und aber auch im Externen, also für den Kunden, dass der Kunde nicht das Gefühl hat: Aha, jetzt sind die verkauft und auf einmal ist alles anders. Der Einkauf ist da, der Verkauf ist dort, es wird alles zentralisiert, ich weiß nicht mehr, kriege ich wirklich meine ordentliche Qualität, so wie ich es gewohnt bin, mit dem Service und allem? Sondern die sagen, die Unternehmen sollen so weiter agieren, wie sie vorher schon waren und sollen sich aber verbessern Durch die Synergien, die sich ergeben in dieser Gruppe. Und das war der Grund, warum wir an die Optimum Gruppe verkauft haben. Denn mit den anderen drei, mit denen wir im Vorfeld gesprochen haben, hat es einfach nicht gepasst, wie wir aufgestellt waren, da hat einer abgesagt und den anderen beiden haben wir abgesagt, weil wir gesagt haben: der eine, der möchte Umsatz kaufen, der möchte Kunden kaufen und ist nicht interessiert an dem Standort hier, der wird ihn mittelfristig auflösen. Da haben wir gesagt, das können wir nicht machen, das wollen wir so nicht. Und bei dem anderen, da waren noch mal ein paar Dinge, die uns nicht gefallen haben, wo wir gesagt haben: Nein, da können wir nicht verkaufen, wollen wir nicht, da machen wir lieber wieder selber weiter. Bei der Optimum-.Gruppe ist das Schöne für uns, dass wir auch und das bedeutet ja auch Sicherheit für die Mitarbeiter und für die Kunden, dass wir eine Geschäftsführung dabeibleiben. Und wenn das gut funktioniert, dann ist eigentlich der Wunsch von der Gruppe, dass man dann auch langfristig dabei bleibt, denn man kennt das Unternehmen, man kennt die Mitarbeiter, man kennt die Kunden, man kennt die Lieferanten, ist einfach drin in dem ganzen Thema, wie wenn jetzt hier ein neuer Geschäftsführer eingestellt wird.

Johannes: Hat sich für Dich was geändert?

Susanne: Ich glaube, für mich hat sich am meisten verändert, weil ich sehr eng mit der Geschäftsführung der Holding zusammenarbeite, weil ich eben bei uns für die Zahlen zuständig bin, das ganze Controlling und das ganze Zahlenwerk eben dann liefern muss, was ich vorher für mich einfach gehabt habe und mit der Bank diskutiert habe, aber ansonsten einfach für mich die Zahlen aufbereitet habe. Und jetzt muss ich eben berichten und das war jetzt in den letzten drei Monaten relativ viel, weil die grad dabei sind, die Planung für die nächsten Jahre zu machen. Und dann brauchen die natürlich den ganzen Input von den Unternehmen und da musste man einiges neu auf die Beine stellen, was wir vorher an Reporting nicht hatten. Jetzt haben wir es. Das heißt, für die Zukunft ist es dann auch kein Problem. Also das war eigentlich so die größte Veränderung. Und dann, dass Du halt jetzt irgendwelche Geschäftsführer-Meetings hast, wo Du hin musst, dich mit anderen austauschen. Aber das ist ja interessant, ist sehr spannend. Das mache ich ja auch gerne.

Johannes: Sehen, was andere jetzt gerade machen?

Susanne: Ja.

Johannes: Das heißt, ihr habt auch jetzt auch gemeinsam dann einen anderen Papierlieferanten gesucht?

Susanne: Das hat die Holding in die Wege geleitet. Die haben eben geschaut, wo es auf der Welt noch Lieferanten für Material gibt, die eher kurzfristig liefern können. Aber auch da müssen wir jetzt auf die nächsten Container warten. Bis in den Juni hinein.

Johannes: Immer noch besser als September…

Susanne: Ja, genau. Auf jeden Fall. Unsere spontane Belieferung innerhalb von zwei Tagen, die ist gerade in keiner Form gegeben und möglich. Wir haben jetzt so ein kleines Krisenteam in der Gruppe, die eben schauen, wer welches Material hat, wer welches Material braucht und die dann steuern, wer welches Material bekommt. Denn es ist ja so, man schaut ja immer nach sich selber und möchte das für sich haben. Jetzt ist man in der Gruppe und jetzt sagt die Gruppe: Mensch, es kann ja nicht sein. Der eine hat das Material auf Lager liegen, wo wir jetzt gerade absehbar gar keine Aufträge dafür haben. Aber er hat es da liegen. Ein anderer hat aber Aufträge, die er nicht bedienen kann, deshalb muss das Material von hier nach da. Das würdest Du freiwillig nicht so gerne machen. Das machst Du eher, wenn es da jetzt ein Team gibt. Das sagt ganz neutral: Wir müssen schauen, dass die gesamte Gruppe gut funktioniert. Und wenn es Unternehmen gibt, die etwas haben, was sie gerade nicht brauchen und andere haben es nicht und brauchen es ganz dringend, dass wir austauschen und das sind ja Synergien, das kann mir ja auch mal passieren, dass ich jetzt in den nächsten Wochen ein Material brauche. Ich habe es nicht, der Lieferant kann es mir nicht geben. Und dann schauen wir in der Gruppe und ob ein Kollege das Material hat, denn die Materialvielfalt im Etiketten Sektor ist unglaublich. Also wir haben so viele verschiedene Materialkombinationen an Obermaterialien, an Klebern. Da macht man sich gar kein Bild drüber und deshalb ist es eben da gut, wenn man da jetzt, wir sind 17 Unternehmen und dann kann es Durchaus sein, dass ein Kollege Material X da hat. Und jetzt eben die Vietnam Geschichte. Das läuft auch über dieses Krisenteam. Das heißt, Du sagst dem Team, was Du brauchst und die verteilen dann die Ware, die da in den Containern drin ist und schicken Dir dann gegebenenfalls die Menge die Du brauchst.

Johannes: Es hört sich an, dass ihr im Team gemeinsam wachst.

Susanne: Genau. Und auch da wiederum nutzen wir die Möglichkeiten, die die anderen haben. Also jetzt, was die Produktvielfalt anbelangt, da haben manche Unternehmen Produkte, die wir bisher auch mit unseren Partnern noch gar nicht abdecken konnten.

Johannes: Könnte man jetzt auch wiederum dem Kunden anbieten.

Susanne: Genau. Die können wir jetzt den Kunden anbieten.
Noch ein Thema, was für uns wichtig war, was die Optimum-Gruppe macht, war das Thema Nachhaltigkeit. Da sind wir sehr stark. Wir machen da sehr viel. Es gibt viele verschiedene nachhaltige Materialien, es gibt auch ständig neue Entwicklungen. Gerade sind wir dran ein Presse Release für Hanfpapier vorzubereiten, auch ein super interessantes Material, das jetzt auf den Markt kommt und da machen wir dann immer eine Pressekampagne dafür, machen Werbematerialien und so und können das dann anbieten. Die Gruppe macht auch viel im Nachhaltigkeitsbereich und das war eigentlich was, was uns sehr gut gefallen hat und wo wir gesagt haben, da können wir zusammen wachsen und uns entwickeln. Denn auch im Etiketten Sektor muss man bezüglich der Nachhaltigkeit etwas tun und muss entsprechende Lösungen den Kunden anbieten, wie Materialien aus Graspapier aus Steinmehl. Dann gibt es Materialien, die sind kompostierbar, dann die Recyclingfähigkeit der Materialien und so, da gibt es ganz viele Ansätze. Auch da können wir in der Gruppe natürlich um einiges mehr machen.

Johannes: Nachdem jetzt die große Krise 2012 beendet war – War da für Dich klar, dass Du das Unternehmen irgendwann verkaufen willst? Oder hat sich das jetzt auch so entwickelt, dass Du sagtest, die Märkte erinnern sich? Du hast ja das schon mal vorgehabt. Dann hast Du gesagt, ich mach da jetzt mal weiter und ich kriege das hin. Da hat man natürlich auch was aufgebaut, wo man natürlich auch stolz drauf ist. Dann kommt eine Zeit, wo Du sagst: Okay, will ich die Zukunft meines Unternehmens sichern. War das auch eine bewusste Entscheidung, die Du von Anfang an wusstest, dass sie kommen wird. Oder kam das jetzt erst in den letzten Jahren?

Susanne: Wir haben immer wieder Gespräche geführt, weil immer wieder Interessenten auf uns zukamen. Ich meine, warum nicht mal miteinander reden? Also man kann sich ja anhören, was der andere sich so vorstellt, was er für Ideen und Gedanken hat und schlussendlich, was er unter welchen Bedingungen kaufen möchte. Und wir haben uns darauf eingelassen, weil wir sagen: Du musst offen sein für so was. Vor allem, wenn Du eben merkst, wie sich der Markt verändert, was da so passiert am Markt. Und es hat sich wirklich immer weiter zugespitzt. Deshalb ist der Gedanke für uns in den letzten Jahren eher gewachsen, dass wir offen waren für den Verkauf. Davor hat man die Gespräche geführt und man hat gesagt: Nee, passt nicht, also machen wir selber weiter. Aber wie gesagt, in den letzten Jahren ist es immer wieder so der Gedanke gewesen. Sollen wir aktiv von uns aus losziehen? Da haben wir aber gesagt: Nein, das wollen wir eigentlich aktuell nicht. Wir wollen noch weiter im Unternehmen arbeiten, dass es richtig gut dasteht, weil wir ja beide auch noch ein paar Jahre Zeit hätten. Also Du musst ja eigentlich erst so richtig hinschauen, wenn es Richtung Rente geht. Habe ich einen Nachfolger oder verkaufe ich das Unternehmen? Baue ich einen Nachfolger auf? Hole ich mir jemand Externen rein, einen Geschäftsführer, den ich dann aufbaue als Nachfolger oder verkaufe ich eben? Da hätten wir ja noch ein bisschen Zeit gehabt. Also das heißt, dieses aktive, von uns aus auf den Markt losgehen, das stand jetzt eigentlich noch nicht auf dem Zettel. Also, das wollten wir noch nicht machen. Aber durch das, dass jetzt so viele auf uns zukamen, haben wir auch gemerkt, dass die Fahrt an Geschwindigkeit aufnimmt und immer mehr Unternehmen gekauft werden. Und das bedeutet, für die, die dann alleine dastehen, wird es immer schwieriger. Wir haben es ja jetzt auch gemerkt, die Preise, zum Beispiel die Einkaufspreise, verändern sich auf einen Schlag, wenn Du zu so einer Gruppe gehörst. Auf einmal kaufst Du günstiger ein und Du hattest vorher schon das Gefühl: Mensch, ich habe ein gutes Verhältnis zu meinen Lieferanten, die geben uns gute Preise, das passt schon. Doch dann bist Du in so einer großen Gruppe und dann merkst Du auf einmal: Ne, die Preise haben vorher überhaupt nicht gepasst, das sind jetzt viel attraktivere Preise. Jetzt verstehe ich auch so langsam, warum andere aus so einer Gruppe solche Preise an den Kunden abgeben können und wir einfach dazu nicht in der Lage waren. Von dem her hat sich der Gedanke dann letztes Jahr sich ganz schnell verfestigt, dass es wohl Sinn macht, dass wir das Unternehmen verkaufen. Wir sind in der Gruppe ja auch permanent mit anderen Unternehmen am Sprechen. Die Gruppe wird weiter wachsen und das relativ schnell, weil die eben auch sagen, es gibt jetzt noch gute Unternehmen und die wollen wir bei uns haben und nicht bei den anderen.

Johannes: Wie viele sind aktuell bei euch? Wie viel Unternehmen habt ihr in der Gruppe?

Susanne: In der Gruppe haben wir aktuell 17, Nummer 18 müsste jetzt diese Woche gewesen sein. Oder ist nächste Woche der Unterschriftstermin? Das ist ein größerer, der dazukommt und sie sind aktuell mit 3 bis 4 im Gespräch.

Johannes: Spannend. Früher waren es Konkurrenten und jetzt arbeitet man gemeinsam…

Susanne: Für uns kein Problem, die anderen haben damit ein bisschen mehr ein Thema. Vor allem die nicht deutschen Unternehmen, denn wir sind eine internationale Gruppe. Wir hier und wir vor allem bei Etikett Schiller, haben ja schon in den letzten Jahren immer mit vielen anderen Kollegen zusammengearbeitet. Wir haben sie immer als Kollegen betrachtet und ich bin auch in unserem Fachverband im Vorstand mit tätig und kenne deshalb viele Kollegen aus der Branche. Wir haben schon lange begonnen zu verstehen, dass es mehr Sinn macht, zusammenzuarbeiten, als sich zu bekriegen. Das ist das, was wir jetzt in der Gruppe auch schauen. Mit wem können wir gut zusammenarbeiten? Wer hat Produkte, die für uns und unsere Kunden interessant sind? In der Gruppe.

Johannes: Ist ein Umdenken? Also die anderen, die es vorher nicht gemacht haben, müssen jetzt erst mal gucken? Konkurrenzgedanke erst mal abschalten und im Teamgedanke an. Das ist, glaube ich, bei einem gewachsenen Unternehmen, die vorher so nicht gedacht haben, durchaus ein Stück Arbeit.

Susanne: Ja, da werden die Ellenbogen ausgefahren und wir sind super kooperativ und wollen zusammenarbeiten und die anderen sind noch so ein bisschen: Was wollt ihr jetzt von uns? Ich sage immer, steter Tropfen höhlt den Stein. Schritt für Schritt kommt man dann in die Richtung. Man muss halt in so einer Situation Überzeugungsarbeit leisten und wenn jemand gar nicht will, dann ist es der verkehrte Partner für einen.

Johannes: Was macht für Dich einen Hidden Champion aus?

Susanne: Das sind Menschen, die etwas erreicht haben, etwas gewonnen haben. Also etwas gut gemacht haben, aber gar nicht großartig drüber reden. Sich nicht so zeigen wie ein Champion der, was weiß ich, der beim Tennis, gewinnt und dann mit dem Pokal dasteht und alle sehen ihn und alle wollen ihn fotografieren und reden über ihn. Das verstehe ich eigentlich unter einem Hidden Champion, dass Du was gut gemacht hast, aber eigentlich gar nicht so großartig drüber redest.

Johannes: Also ich finde zum Beispiel, Deine Geschichte ist eine Hidden Champion Geschichte, weil Du so viel erreicht hast, auch so viel auch durchgangen bist an Stufen, wo Du selbst dran gewachsen bist, wo Du das Unternehmen wieder auf Kurs gebracht hast. Darüber spricht man ja auch nicht viel. Man kriegt ja als Außenstehender ja nicht mit, was hinter den Kulissen abgeht.

Susanne: Ja, ich sag auch, ich bin so gewachsen an dem Ganzen. Deshalb muss ich doch eigentlich dankbar sein, dass ich diese Zeit durchlaufen durfte. Aber wenn Du was erreichen möchtest, dann musst Du dafür kämpfen. Ich will bei einem Profisportler nicht wissen, wie viel Schmerzen der durchlitten hat, bis er dahin kam, wo er ist. Also von dem her, denke ich, ein gewisses Quantum an Schmerzen, an Rückschlägen, an Niederlagen, an negativen Erfahrungen brauchst Du einfach, um dran zu wachsen, um dich weiterzuentwickeln und auch den Biss zu entwickeln. Auch die Situation schaffe ich, das kriege ich hin. Denn das sind genau die Treiber, die einen vorantreiben, die einem innendrin sagen: Dem zeig ich’s und ich kriege das hin. Das gibt es mir jedes Mal, in dem Moment, wo ich denke: Ich mag nicht mehr oder ich kann nicht mehr. Das sind dann die Dinge, die mich dann weitertreiben, weiterzumachen und die mir wieder Kraft und Energie geben.

Johannes: Hast Du einen Traum vom Glück?

Susanne: Nein, ich schaffe mir das Glück selber, ich habe es in mir drin. Ich habe für mich beschlossen – und ich finde, es ist eine bewusste Entscheidung –, dass ich glücklich sein möchte und, vor allem, zufrieden. Das ist eine gute Basis fürs glücklich sein. Ich möchte zufrieden sein und ich möchte aus jeder Situation das Beste für mich machen. Es gibt mal Zeiten, wo ich nicht ganz so zufrieden bin, aber dann ist es an mir, wie ich das Ganze bewerte, wie ich das Ganze mir anschaue und ich möchte zufrieden und glücklich sein. Ich bin eher so der positive Mensch, wie ich vorher schon gesagt habe. Ich suche immer positives in auch schlechten Dingen. Was hat es mir gebracht? Manchmal verstehe ich es erst einige Zeit später und ja, also ich habe keinen Traum vom Glück, sondern ich schaffe mir mein Glück. Denn ein Traum ist ein Traum und ich weiß nicht, ob ich den erreichen kann. Wir wissen ganz genau, dass viele Leute schon träumen hinterhergerannt sind und sie nie erreicht haben. Ich weiß auch nicht, wie lange ich auf dieser Welt bleiben darf. Also weiß ich doch gar nicht, ob ich später irgendwann mal die Chance habe, glücklich zu werden. Deshalb habe ich irgendwann, das war auch so in diesem Prozess der Sanierung, beschlossen, dass ich zufrieden sein möchte. Ich möchte ein zufriedenes Leben führen und das so gut wie möglich. Nach der Devise lebe ich und fahre damit eigentlich sehr gut, weil ich mir sage, es ist eine bewusste Entscheidung.

Johannes: Hast Du das Gefühl, Du arbeitest oder ist das, was Du machst, für Dich nicht wirklich Arbeit, weil Du hierin aufgehst?

Susanne: Ich habe hier mehr Spaß und das ist mir auch ganz wichtig. Da arbeite ich dran, mit den Mitarbeitern, dass wir Spaß haben. Wir haben vor sechs, sieben Jahren begonnen, betriebliches Gesundheitsmanagement einzuführen. Da hatten wir ganz schlechte Stimmung. Klar, bei so vielen Veränderungen und so was. Das bringt immer wieder mal schwierige Situationen mit sich und wir hatten viel schlechte Stimmung. Dann habe ich irgendwann gesagt: Leute, wir sind hier jeden Tag mindestens acht Stunden zusammen und da habe ich keine Lust, schon morgens reinzulaufen und irgendwie die Last auf den Schultern zu spüren. Das mag ich nicht. Das passt zu mir nicht. Es passt nicht zu meiner Lebenseinstellung und ich glaube, das ist für uns alle viel zu anstrengend, wenn wir so das machen. Ich würde daran gerne mit euch arbeiten, dass wir das besser machen, so dass wir gerne hierherkommen und gerne zusammenarbeiten.

Johannes: Wie hast Du es geschafft?

Susanne: Wir haben uns angeschaut, was es für Unterstützung auf dem Markt gibt. Also, was gibt es da für Möglichkeiten? Da haben wir uns verschiedene Krankenkassen ins Haus geholt und dann haben wir verschiedene Dinge eingeführt, die dann unabhängig von den Krankenkassen liefen. Wir haben zum Beispiel eine Walking-Gruppe, dann frühstücken wir einmal im Monat wir miteinander, dann haben wir Massage im Unternehmen, einmal im Monat kann sich jeder Mitarbeiter massieren lassen. Dann haben wir die klassischen Sachen, der Obstkorb und Getränke und so was. Das ist eh immer da. Süßigkeiten gibt es viel und wir machen Dinge miteinander. Wir grillen im Sommer miteinander. Wenn es Probleme gibt, zwischen zwei Mitarbeitern, dann klären wir die sofort. Wir lassen nichts auf der langen Bank liegen, sondern wir gehen die Sachen direkt an, wir lachen miteinander, wir sind ausgeglichen miteinander. Wenn es schwierige Situationen gibt, dann regeln wir sie miteinander auf eine ordentliche Art und Weise. Daher sehe ich das nicht hier als Arbeit, sondern es macht mir Spaß, hierherzukommen. Meine Aufgaben sind super, super vielfältig. Darin gehe ich auf. Das brauche ich. Das Mag ich. Ich sehe es nur an schwierigen Tagen, wo ein Problem nach dem anderen angerauscht kommt vielleicht als Arbeit, wo ich sage: Boah, also jetzt ist mal gut! Aber auch dann am nächsten Tag ist wieder besser und machen wir wieder das Beste draus.

Johannes: Spaß an der Arbeit. Das ist wichtig.

Susanne: Ja, das ist mir auch wichtig für meine Mitarbeiter. Deshalb, wenn ich merke, dass irgendwo was quer liegt, dann spreche ich es an und dann reden wir drüber. Manchmal stellt sich raus, dass es private Themen gibt. Aber dann versuchen wir auch, wenn es gewünscht ist, wenn es gefragt ist, dass ich mich mit einbringe, dass wir drüber diskutieren, dass wir miteinander reden, dann machen wir das, denn ich finde, es sollte weder das Geschäftliche das Private negativ beeinflussen noch umgekehrt. Es darf nicht das Private, wenn da ein Problem ist, das Geschäftliche schlecht oder negativ beeinflussen, denn dann kriegt man hier auch noch Probleme und das verschlimmert die Situation nur. Deshalb also wachsam sein, aufmerksam sein, die Leute beobachten, die Leute wahrnehmen, mit ihren Emotionen, wie man sie sieht und feststellen, wenn irgendwo was klemmt und was nicht stimmt, sich interessieren. Das ist, glaube ich, auch ganz wichtig für die Mitarbeiter da sein.

Johannes: Ich hatte neulich ein Interview mit Titus Dittmann und der sagte: Ich habe keinen Bock zu arbeiten. Deswegen mache ich 24 Stunden lang Spaß und verdiene damit Geld. Fand ich irgendwie auch eine sehr coole Antwort. Weil es eine absolute Überzeugung war und man gemerkt hat: Der lebt das und das bedeutet Energie, das bedeutet Vorbild und andere ziehen da mit.

Susanne: Das war zum Beispiel so nett. Als wir in dem Verkaufsprozess waren, wurden zwei Mitarbeiterinnen ein bisschen von den Interessenten befragt. Dann haben die zu ihm gesagt: Ja, jetzt sagen Sie doch mal, was gefällt Ihnen überhaupt nicht hier, was stört Sie unheimlich, das können Sie jetzt mal hier auf den Tisch packen. Dann haben die zwei sich angeguckt. Dann haben sie gesagt: Es gibt nichts, weil wenn es was gäbe, dann bräuchten wir nicht so einen Termin wie den jetzt, wo wir es auf den Tisch packen, sondern gehen wir das direkt an und das fand ich so schön, das fand ich so eine Bestätigung, wo ich sage: Ja. Hat sich verinnerlicht, die gehen die Probleme an, wenn es irgendwo was gibt. Ob das jetzt mit der Geschäftsführung ist oder mit einem Kollegen oder mit jemand anderem oder mit etwas anderem. Dann gehen Sie es an, weil sie verstanden haben und gemerkt haben. Es tut mir gut, wenn ich Probleme löse und das so schnell wie möglich und wieder zum Normalen zurückgehen kann.
Das fand ich sehr schön, die Bestätigung, dass wir da gute Arbeit miteinander geleistet haben. Dass das so funktioniert. Deshalb ich sage nicht, ich muss arbeiten gehen. Ich mache das echt gerne.

Johannes: Wofür in Deinem Leben bist am dankbarsten?

Susanne: Für meine Kinder.

Johannes: Was ist Deine schönste Erinnerung?

Susanne: Meine schönste Erinnerung ist, wo ich mit meiner Familie in Neuseeland am Meer sitze und wir alle einfach nur zufrieden und glücklich waren. Also so richtig. Das war so schön. Da waren wir fünf Wochen in Neuseeland. Da waren meine Jungs noch relativ klein und wir sind dann mit dem Wohnmobil rumgetingelt und haben, bevor sie in die Schule kamen, gesagt: Das machen wir noch mal, denn danach haben wir keine Chance, in den Urlaub zu gehen. Das war die schönste Zeit in meinem Leben, wirklich. Also mit so viel Emotion und mit so viel schönen Momenten, also so geballt, ich sage einfach: Wow. Das würde ich mir gerne immer wieder sagen, das war so die schönste Zeit

Johannes: Kannst Du weinen?

Susanne: Ja. Oh ja. Ich bin auch emotional. Also, ich bin sehr rational, aber ich bin auch sehr emotional und ich finde, das ist eine sehr gute Mischung. Man braucht beides, also nur das eine, nur das andere. Das ist nicht gut, man braucht beides und im richtigen Moment muss es richtig überwiegen.

Johannes: Was bedeutet für dich Erfolg?

Susanne: Jetzt hier das Unternehmen voranzubringen, weiterzuentwickeln. Eine sichere Basis für mich, für uns, für die Mitarbeiter zu bieten. Das Monetäre steht bei mir hintenan. Für mich ist Erfolg, Dinge gut zu machen, Dinge besser zu machen, sich zu entwickeln. Das ist Erfolg. Nicht stehenzubleiben.

Johannes: Und dabei Spaß zu haben?

Susanne: Ja, genau. Also Geld ist für mich nicht die Triebfeder. Ich finde Menschen ganz, ganz arm, wenn nur das Geld die Triebfeder ist. Denn Geld alleine, das wissen wir, macht nicht glücklich, nicht zufrieden. Also kaufen kann man sich Glück und Zufriedenheit nicht.
Was gut machen, weiterentwickeln, vorankommen, Spaß haben an den Dingen, zufrieden sein. Das, finde ich, ist auch Erfolg. Was in der Situation momentan für viele nicht einfach ist: zufrieden sein. Was macht mich denn glücklich und zufrieden? Was ist alles gut in meinem Leben? Ich habe so viel Gutes in meinem Leben. Neben dem ganzen Blödsinn, der hier ständig passiert und der uns ständig beeinflusst, gibt es das trotzdem und das ist das, was ich wichtig finde, was man sehen muss. Was ist alles gut in meinem Leben? Ich schlafe jeden Abend mit diesen Gedanken ein und deshalb konnte ich auch in der Zeit, wo es uns schlecht ging, sehr gut schlafen, weil ich mir die guten Dinge in meinen Kopf hole, bevor ich einschlafe. Alles, was gut ist, alles, was schön ist, sehe ich da in dem Moment und dann kann ich gut schlafen.

Johannes: Also auch was an dem Tag passiert ist oder holst Du dir dann auch allgemein schöne Erinnerungen zurück?

Susanne: Allgemein, also natürlich: Was ist am Tag gut gewesen? Aber es gibt so Basis-Gutes in meinem Leben wie meine Kinder oder meinen Mann. Es kommen unterschiedliche Dinge, die mir in Kopf kommen. Eben wo ich dankbar dafür bin, dass ich die in meinem Leben habe. Ich bedanke mich dafür auch, dass ich die in meinem Leben habe, denn diese ganzen positiven Dinge, die machen es mir ja leichter, wenn ich sie sehe, das ist die Voraussetzung. Machen es leichter, mit schwierigen Situationen umzugehen, denn ich habe so viel Positives und das muss ich sehen, sonst kann dieses ganze Negative mich vielleicht irgendwann überlagern und mich runterziehen und das möchte ich nicht. Ich möchte sehen, was alles gut ist, denn dann kann ich das, was nicht so optimal ist, anders bewerten. Dann kriegt es einen anderen Wert bei mir, wenn ich sehe, was ich alles Gutes habe.

Johannes: Was bedeutet für dich Risiko?

Susanne: Risiko ist für mich dann, wenn ich die Konsequenzen nicht wirklich abschätzen kann und ich trotzdem in diese Richtung gehe. Dann gehe ich ein Risiko ein, weil ich die Konsequenzen nicht zu 100 % abschätzen kann, weil ich damit rechnen muss, dass es auch nicht klappen kann. Aber für mich muss es trotzdem immer noch in einem Rahmen sein. Deshalb habe ich ja auch vorher gesagt, wir sind immer super konservativ rangegangen. Ich bin kein so risikofreudiger Mensch, also super riskant. Mache ich nicht. Ich brauche einen gewissen Rahmen, wo ich eben abschätzen kann, ob etwas gut gehen kann. Es gibt ein kleines Risiko, dass es nicht funktioniert, aber ich bin bereit, das einzugehen. Aber so volles Risiko gehen, das liegt mir nicht. Das mach ich nicht.

Johannes: Bist Du mutig?

Susanne: Mutig bin ich ja. Ich habe keine Angst oder relativ wenig. Ich bin kein ängstlicher Mensch. Auch jetzt, in den letzten zwei Jahren. Ich war überhaupt nicht ängstlich. Gar nicht. Ich habe keine Angst um mein Leben. Durch eine Krankheit zum Beispiel, denn es kann mir mit jeder anderen Krankheit auch passieren. Mein kleiner Neffe ist mit vier Monaten an Krebs verstorben und seitdem habe ich keine Angst mehr. Weil ich einfach sage, das Leben kann jeden Moment zu Ende sein und ich weiß es einfach nicht, also kann ich einfach auch mutig vorangehen, denn das sind Dinge, die Du nicht in der Hand hast, wann was passieren wird mit Dir und deshalb ich bin mutig, traue mir Dinge zu, habe, auch in Situationen, wo viele sagen: Oh, ich finde es nicht so gut, ich fühl mich da nicht wohl, da habe ich überhaupt keinen Schmerz. In der Geschäftsführung der Unternehmensgruppe sind nur Männer. Das stört mich überhaupt nicht. Nehme ich überhaupt nicht wahr. Dieses Geschlechterding, das gibt es für mich nicht. Das sind Menschen, die ihre Kompetenzen haben, die ihre Stärken und Schwächen haben und es interessiert mich nicht, was für ein Geschlecht es ist.

Johannes: Was würdest Du Jungunternehmern, die vor der Entscheidung stehen, in die Selbstständigkeit zu gehen oder ein Unternehmen zu übernehmen mit auf den Weg geben wollen?

Susanne: Offen hinschauen, ehrlich sein mit sich selber. Menschen, die mitinvolviert sind, gut anschauen. Zahlen, Daten, Fakten klären, da in dem Fall überhaupt nicht emotional sein. Da dürfen Emotionen nicht wirklich mitspielen. Wenn ich mich entscheide, ein Unternehmen zu übernehmen, kann ich nur raten. Egal, wer der vorhergehende Unternehmer ist, ob das jetzt ein Familienangehöriger ist oder ob das ein Fremder. Die Zahlen müssen auf dem Tisch sein. Ganz genau hinschauen, Fragen stellen, gegebenenfalls noch jemand mit involvieren, mit ins Boot nehmen, der mit Bilanzen sich auskennen, der die Bilanzen lesen kann, der da etwas vielleicht mehr Erfahrung hat. Sich auf jeden Fall einen neutralen Rat holen. Nicht, dass nachher das böse Erwachen kommt. Das finde ich ganz wichtig, wenn man was Bestehendes übernimmt, wenn man was Neues macht. Mutig sein, aber auch wohlüberlegt. Ins Gespräch gehen, mit Kollegen, mit Interessierten, potenziellen Kunden zum Beispiel. Mal ins Gespräch gehen, rausfinden: Kann das eine Chance haben, das Produkt, das ich jetzt eben auf den Markt bringen möchte? Da mit sich selber auch ehrlich sein und diese Euphorie, die man von seiner eigenen Dienstleistung, seinem eigenen Produkt hat, man ist ja überzeugt, man findet es ja superklasse, deshalb will man es ja machen.

Johannes: Gab nie was Besseres.

Susanne: Ja, aber ich finde, da hilft auch dieses Motiviert sein und dieses Begeistert sein und so was. Dass auf der einen Seite braucht man, damit man vorangehen kann, aber trotzdem auch ehrlich sein. Mit sich selber hat es wirklich eine Chance auf dem Markt? Gibt es Potenzial, potenzielle Kunden auf dem Markt? Wird diese Dienstleistung oder dieses Produkt, wird es gebraucht? Durch das Gespräch mit anderen findest Du ja auch raus. Die sagen Mensch, das gibt es ja noch gar nicht, das ist ja super.

Johannes: Und nicht immer die Mama fragen, denn die findet es immer super.

Susanne: Ja und das ganz Schlimme ist, die Mama ist immer schuld nachher, wenn es nicht klappt. Und das ist nicht gut. Also aus der Familie raushalten.

Johannes: Ja.

Susanne: Auf jeden Fall Spaß haben, Freude haben. Begeisterung haben

Johannes: …und bereit sein, sich den Arsch aufzureißen.

Susanne: Auf jeden Fall. Also wenn man lieber der Couch-Potato ist, dann hat man im selbstständigen Bereich nicht so viel zu suchen. Man muss Spaß an der Arbeit haben. Ich sag immer, wäre es für meine Familie furchtbar, wenn ich nur noch zu Hause wäre. Also für mich ist es gut, dass ich arbeite. Ich habe da Spaß dabei. Ich fühl mich da wohl dabei.

Johannes: Cool. Vielen Dank.

Susanne: Ich danke dir. Schön, dass Du bei mir warst.

Johannes: Ja, gerne wieder.

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