Hidden Champions

Benedikt Swiatek

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Lesezeit ca. 16 Minuten

Warum Verlässlichkeit bei der Mitarbeiterführung das Entscheidende ist

A und O der Führung

Darf man große Risiken eingehen, wenn man einen Familienbetrieb übernimmt, den der eigene Großvater mühsam aufgebaut hat? Unser heutiger Hidden Champion ist überzeugt: Man darf nicht nur, man muss sogar. „Wenn ich für mich in meinem eigenen Leben keine Herausforderung habe, dann ist das für mich wie Stillstand“, sagt Benedikt Swiatek, der gemeinsam mit seinem Bruder und seinem Cousin die Hans Timm Fensterbau GmbH & Co. KG in Berlin leitet. Doch diese Herausforderung bewältigen die drei nicht allein, sondern gemeinsam mit ihren Vätern. Kann das gut gehen, wenn so viele Familienmitglieder in einem Betrieb tätig sind? Bei Benedikt geht das gut. Wie, das hat er uns im Interview verraten.

Doch natürlich ist auch Benedikt nicht nur Jungunternehmer, sondern auch Privatperson. Dabei ist er sich sicher: die persönlichen Entscheidungen sind die Wichtigsten im Leben. Das gilt nicht nur, wenn es darum geht, Berufliches und Privates unter einen Hut zu bringen, sondern vor allem dann, wenn es darum geht, im Leben weiterzukommen. Benedikt hat sich nach dem Abitur nicht gleich dafür entschieden, in den Familienbetrieb einzusteigen, sondern hat erstmal eine Lehre in einem völlig anderen Bereich gemacht. Davon profitiert er heute dennoch enorm. Seine damalige Chefin hat ihm gezeigt, wie wichtig Verlässlichkeit in der Mitarbeiterführung ist. Wie er das in einem Alltag mit flachen Hierarchien umsetzt, erfährst Du im Interview.

Interview mit Benedikt Swiatek

Johannes: Im Bereich des Fenster- und Fassadenbau führt in Berlin an diesem Unternehmen kein Weg vorbei. Ob Runderneuerung historischer Fensterkonstruktionen, Sicherheitsglas für Ministerien und Botschaften oder individuelle Sonderkonstruktionen für Architekten und Bauherren. Die Antwort lautet: Hans Timm Fensterbau, Branchenführer seit über 60 Jahren, Familienunternehmen in zweiter und dritter Generation, das das Erbe wahrt. Gemeinsam können sie auf 150 kolossale Referenzen zurückblicken. Heute haben wir einen Hidden Champion bei uns, der dieses Unternehmen nicht aufgebaut hat. Er hatte sich jedoch gemeinsam mit seinem Bruder und Cousin zur Aufgabe gemacht, das Unternehmen weiter voranzutreiben. Wie er das Unternehmen beeinflussen möchte und was dazu gehört, erfahren wir jetzt. Ich danke Benedikt, dass Du dir Zeit genommen hast und dass ich hier heute bei Dir in Berlin sein darf.

Benedikt: Hallo! Herzlich willkommen, Johannes. Schön, dass ich da sein darf. Dass ihr mich dabei haben wollt bei Eurem schönen Podcast.

Johannes: Aber sicher! Wir sind jetzt hier in Euren Räumlichkeiten im Showroom, mitten in Berlin oder besser am Rande von Berlin

Benedikt: Wir sind im Süden unserer Heiligen Hallen, wie wir es nennen

Johannes: Ich habe ein paar Fragen mitgebracht. Was war der beste Rat, den Du je bekommen hast

Benedikt: Der beste Rat, den ich je bekommen habe, war vor ein paar Jahren, als ich so richtig meine Karriere außerhalb des Familienunternehmens gestartet habe. In der ersten Sitzung mit einem Manager meinte er: „Stellt so viele Fragen wie möglich“, denn nur so komme man voran. Früher hatte ich immer Jobs, wo es noch nicht so war, aber da hat’s ein bisschen Klick gemacht und ab dem Zeitpunkt ist das eigentlich der beste Rat, den man je kriegen kann

Johannes: Also viele Fragen stellen

Benedikt: Viele Fragen stellen, offen sein für Neues. Über Fragen dahin kommen, sich weiterentwickeln. Ich glaube, was Besseres gibt es nicht

Johannes: Was war die wichtigste Entscheidung bisher?

Benedikt: Die wichtigsten Entscheidungen sind, glaube ich, immer persönliche Entscheidungen, die einen persönlich weiterbringen. Dazu würde ich meine Auslandsaufenthalte sowohl nach der Schule als auch im Studium zählen, aber auch mein Rauskommen aus Berlin, aus meiner Heimatstadt, weg von meinen ganzen Freunden, mein Umzug nach Köln, das Studium in Köln gemacht zu haben. Einfach mal neue Horizonte kennenlernen, neue Freunde, neue Menschen. Ich glaube, das waren die wichtigsten Entscheidungen, die ich so bisher in meinem jungen Leben getroffen habe.

Johannes: Wie alt bist Du

Benedikt: Ich bin 28.

Johannes: 28 okay, das ist wirklich jung. Was war Dein größter Fehler?

Benedikt: Ich glaube, da kann man viele Sachen nennen. Fehler macht ja jeder von uns. Ich glaube, mein größter Fehler so über die Jahre war, dass man doch sich auch noch mal mehr Zeit nehmen hätte müssen für bestimmte Sachen, da man doch in der heutigen Zeit von einer Sache zur nächsten rennt und sagt, man hänge auch gewissen Vorbildern oder Freunden ein bisschen hinterher, weil man noch mal einen Zwischenschritt gemacht hat und man sich nicht so richtig die Zeit nimmt, um gewisse Dinge zu vertiefen, wirklich seinen Leidenschaften nachzugehen. Ich glaube, da gab es einige Fehler, ob es damals im Sport war oder auch in der Ausbildung, wo man einfach mal hätte sagen sollen: „Stopp!“ und nicht direkt den nächsten Sprung machen.

Johannes: Wenn Du die Zeit um fünf Jahre zurückdrehen würdest, was würdest Du anders machen

Benedikt: Ich glaube, das wäre genau das, dass man mal sagt: Ich habe eine Ausbildung gemacht, habe auf Bachelor und Master studiert, so wie es viele heute machen. Eigentlich hat bei mir immer alles nacheinander eine Grenze. Ich war in der Ausbildung, dann habe ich aber zwischendurch schon im Ausland gelebt. Dann habe ich einen Bachelor gemacht, habe dann nicht mal meine Bachelorarbeit verteidigt, war eigentlich schon im nächsten Praktikum, habe in Amerika gearbeitet, habe mich da schon auf den nächsten Job beworben, zwischendurch noch einen Master gemacht, also nicht mal zu sagen, hier mal einen Monat Pause oder mal schauen, mal sacken lassen. Ich glaube, das würde ich aus der heutigen Sicht ein bisschen anders machen, um mir einfach ein bisschen mehr Zeit zu nehmen. Ich glaube, wir arbeiten alle viel und gut und lange, auch wenn wir vielleicht keine Rente mehr bekommen. Wer weiß denn als Selbstständiger, wann er in die Rente geht? Ich glaube, da könnte man ab und zu mal auf die Bremse treten

Johannes: Erzähl doch noch mal in ein paar Sätzen, wie das bei euch mit der Familie aufgeteilt ist. Wo ist Deine Rolle und mit wem führt Ihr das Unternehmen eigentlich und was macht Ihr?

Benedikt: Wir sind ein Fensterbauer. Wir sind kein Standardhersteller, wir sind im Objektgeschäft tätig. Wir stellen eigentlich alles her, außer Kunststofffenster. Das hat sich vor ein paar Jahren nicht mehr gelohnt, das herzustellen, weil der osteuropäische Markt dann doch so gedrängt hat, von der Qualität, aber auch vom Preis, dass es sich für uns nicht mehr gelohnt hat. Aber sonst stellen wir alles her: Holz-, Holz-Aluminium-Fenster, Aluminiumfenster, Stahlfenster und machen auch Kasten-Fenster-Runderneuerung, nachhaltige Sanierung im Bestandsbereich.
Mein Opa hat das Unternehmen vor über 65 Jahren gegründet. Mein Onkel und mein Vater führen es jetzt schon seit einiger Zeit erfolgreich weiter und die dritte Generation ist gestaffelt eingetreten. Mein Cousin vor zwölf Jahren, mein Bruder jetzt vor einiger Zeit und ich auch vor einiger Zeit, damit einfach einen schönen Übergang in den Generationen geschaffen haben und wir es deshalb auch sehr gut aufteilen können. In der dritten Generation ist es jetzt das erste Mal, dass sogar drei Leute dabei sind. Mein Opa war lange Zeit alleine, dann kam mein Vater. Jetzt sind wir auch zu dritt in der dritten Generation und so können wir es uns in Bezug auf Produktion, Vertrieb und Strategie, aber auch im Personal- und Finanzbereich ein bisschen aufteilen. Der letzte Teil, Personalbereich, ist das, was ich hauptsächlich den ganzen Tag mache.

Johannes: Welche Zeit habt Ihr Euch eingeräumt, um die Übergabe von der zweiten auf die dritte Generation möglichst gut umzusetzen? Also, wie viel Zeit habt Ihr Euch genommen? Ist das definiert?

Benedikt: Um einen Zeitraum oder einen Zeitpunkt zu sagen, also: „Am Tag Y steigt die zweite Generation aus“? Man sollte es mal thematisiert haben, aber es wirklich festzumachen ist, ich glaube, auch der zweiten Generation gegenüber, die so viel Herzblut in so ein Unternehmen steckt, unfair. Als sie hierherkamen, hatten wir ein Werk, da hatten wir 30 Mitarbeiter, jetzt haben wir drei Werke und über 140 Mitarbeiter. Das wäre einfach auch dämlich, die sollen so lange arbeiten, wie es ihnen Spaß macht und wie sie es körperlich auch schaffen. Und das Know-how, das sie haben, das brauchen wir auch, denn ich glaube, das, was die beiden an Know-how haben, das werden wir drei vielleicht irgendwann mal haben, aber das haben wir bei Weitem noch nicht. Wir haben natürlich das Glück, dass die dritte Generation so gestaffelt ist, dass mein Cousin schon seit zwölf Jahren dabei ist und so auch schon ein ganz anderes Wissen aufbauen konnte, anstatt dass wir jetzt alle gleichzeitig reinkommen und das Wissen erst entwickeln müssen. Wir können auch innerhalb der Generationen noch eine Wissensübergabe machen. Das ist natürlich unser Vorteil, aber es muss thematisiert werden, denn wir wollen natürlich das Wissen erwerben. Das weiß die zweite Generation auch und hat damals auch eigene Gedanken einfließen lassen wollen und ein bisschen natürlich auch sehen, wo wir uns perspektivisch schön entwickeln können. Wo wollen wir in 25 Jahren stehen? Das jetzt schon einzuleiten ist natürlich extrem wichtig, deshalb muss es terminiert werden. Aber einen festen Zeitpunkt festzulegen ist nicht der richtige Weg, denn wenn die zweite Generation gerne auch noch mit 80 ein Gutachten schreiben möchte oder bei einem Beratungstermin dabei sein möchte oder unsere Mitarbeiter schulen, dann sind sie mehr als willkommen, jederzeit hier in unsere schönen Räumlichkeiten zu kommen.

Johannes: Ich habe deswegen gefragt, weil in sehr vielen Unternehmen das Thema der Übergabe zu kurzfristig angegangen wird und dann auf einmal das Unternehmen sehr schnell jemanden finden muss, der das übernimmt, man sieht das auch. Ich habe jetzt drei Tage für Euch hier Filme gedreht und Fotos gemacht und das ist ja eine große Fläche, viel Know-how und eine Wahnsinnsentwicklung, die da drinsteckt. Das kann man gar nicht einfach schnell mal beschreiben. Man hatte die Nachfolge gestartet. Ich meine, Du bist jetzt 28, hast vorher auch noch ordentlich andere Dinge gerockt. Wann hat es für Dich begonnen, in das Unternehmen eingearbeitet zu werden?

Benedikt: Also ich glaube, das kennt jeder Familienunternehmer oder wenn Du aus einer Familie kommst, wo Deine Eltern Unternehmer sind. Ich glaube, man wächst einfach mit dem Unternehmen auf. Man merkt, auch von der Arbeitszeit, wie intensiv es ist, auch am Wochenende. Der Vater fährt am Wochenende auch mal zu einer Baustelle, man geht zu seinen Großeltern. Es ist das Thema Nummer eins am Mittagstisch, wenn der Vater und der Opa gegenübersitzen. Für mich selber war es eigentlich nie so hundertprozentig, dass ich sage: „Ja, ich werde es immer machen.“ Meine Eltern habe ich dazu auch nie gedrängt, auch mein Vater nie. Das fand ich immer sehr angenehm. Für mich war aber auch immer klar, dass es der richtige Zeitpunkt sein muss und es sollte ein Zeitpunkt sein, an dem ich vorher schon mal was anderes gemacht habe. Ich war nie derjenige, der sagt: Ja okay, ich muss jetzt Abitur machen, studieren und dann das Studium schon so aufbauen, dass ich weiß, es kann nur in die Firma gehen. Der Zeitpunkt war eigentlich aus der Beratung, Wirtschaftsprüfung gekommen und dann einfach diese Thematik: Ja, jetzt fühlt man sich auch persönlich dazu bereit, ein Unternehmen, 140 Leute, einfach zu führen und denen auch gegenüberzutreten. Und zu sagen: Ja, man steht für was, man hat auch schon eine gewisse Erfahrung, kann auch was einbringen und kann auch was erzählen und kann auch Unternehmen schon führen.

Johannes: Wie führst Du das Unternehmen? Also Du als Person.

Benedikt: Ich habe ja gesagt, wir sind seit 65 Jahren ein Unternehmen und ich bin kein Freund davon, immer in ein Unternehmen zu kommen und mit einer Peitsche zu hauen und zu sagen: Jetzt muss alles anders sein. Diese Unternehmen, gerade die Familienunternehmen, die so lange und so erfolgreich geführt sind, haben einfach ihre Daseinsberechtigung. Und da ist immer die Abwägung zwischen Tradition und Moderne. Und in der Tradition oder in der Vergangenheit sind extrem gute Sachen passiert. Deshalb läuft es auch so gut und es gibt immer Stellschrauben, die eine junge Generation drehen kann, weil sie eine gewisse Sichtweise hat, weil sie auch die anderen Leute, die jungen Mitarbeiter, noch mal anders versteht. Deshalb ist da immer eine Abwägung zwischen dem alten Guten und der Feinjustierung. In der heutigen Zeit stehen wir einfach dazu, dass es dieses moderne Arbeiten ist, flache Hierarchie, offene Kommunikation. Wir müssen nicht mehr patriarchalisch irgendwelche Unternehmen von oben führen, sondern wir müssen das, was unsere Mitarbeiter uns geben – das ist auch ihr Wissen – sehen. Sonst würden sie nicht für unser Unternehmen arbeiten, denn wir sehen ja was in den Mitarbeitern und das sollen sie einbringen. Deshalb muss man sie auch so führen, dass sie erstens Spaß haben, dass sie merken, dass sie auch gesehen werden, dass auch ihre Meinungen gesehen werden, und deshalb muss man immer offen sein und mit den Leuten im Austausch stehen. So versuche ich das auch zu führen und als Rattenschwanz daran steht immer eine Verbindlichkeit. Ich brauche nicht jemandem zu suggerieren, er könne mitgestalten, höre mir seine Meinung an und gehe aus dem Raum raus und sage: War nett, dass er es mir gesagt hat, aber das werfe ich mal in den Müllkasten. Ich muss auch schon an den Themen, die man in einem Gespräch klarmacht und festhält, arbeiten. Ich sage nicht, dass ich immer alles umsetzen muss. Aber ich muss dem Mitarbeiter dann sagen: Okay, ich habe mich damit noch mal nähergehend beschäftigt und habe gesagt, für uns in der strategischen Ausrichtung passt es vielleicht gerade nicht. War eine gute Idee, aber wir haben uns damit beschäftigt und dem Mitarbeiter trotzdem nochmal Feedback geben. Also diese Offenheit, diese Verbindlichkeit, Verlässlichkeit ist glaube ich einfach das A und O heute. Da wollen die Jungen, meine Generation und unsere Mitarbeiter, einfach auch so geführt werden und deshalb versuche ich sehr offen, auch locker mal bei einem Bier oder bei einer Bratwurst auf unserer schönen Terrasse, zu führen.

Johannes: Wie seid Ihr durch die letzte Krise gekommen?

Benedikt: Schwierig. Also ich glaube, ich habe mal ein Interview gesehen von einer Politikerin vor ein paar Monaten und die meinte: Über welche Krise sprechen wir? Wir befinden uns eigentlich ja in der Dauerkrise. Ja, wir haben Corona gehabt. Wir haben jetzt die Ukrainekrise. Wir haben das Riesenthema Klimawandel, was uns noch über die nächsten Jahrzehnte beschäftigen wird. Wir haben jetzt die Inflation, wir haben die Rohstoffpreisentwicklung. Also wir haben ja so viele Baustellen, die es als Unternehmer zu bewältigen gibt. Zuzüglich zu dem, was wir in Deutschland mit dem bürokratischen Aufwand haben, der bisher ja nicht abnimmt, sondern eher noch zunimmt. Wenn man das jetzt schon wieder sieht, was jetzt kommt, haben wir extrem viele Baustellen, haben wir extrem viele in Krisen, aber Krisen sind da, um sie auch zu nutzen. Und ich glaube, wenn man jetzt auf die letzte große Krise mit Corona guckt, muss man für uns sagen, dass es das erste Mal bei so einer Krise die Bauindustrie weniger betroffen hat als andere Industrien. Das hat natürlich auch was mit der Ausrichtung zu tun und der des Unternehmens. Viele kleinere Bauunternehmen sehen das vielleicht anders. Auch jetzt gerade im Bereich der Rohstoffpreise. Aber wir haben uns zum Glück und über die Jahre so einen Markt und so eine Nische aufgebaut und so ein Standing entwickelt, dass uns das zurzeit noch nicht so trifft. Natürlich trifft uns jetzt vermehrt der Anstieg der Rohstoffpreise, aber die Corona-Krise an sich nicht, weil wir auch das Glück haben, in unseren Werken extrem viel Abstand zu haben. Wir hatten nie das Problem, dass wenn jemand infiziert war, wir eine ganze Truppe in Quarantäne schicken mussten, weil sie gar nicht so viel Kontakt haben in den Werken. Darum sind wir sehr human durch die Corona-Krise gefahren; klar gab es immer mal Ausreißer, wo uns auch mal zehn, fünfzehn Leute gefehlt haben. Aber da sind wir schon deutlich besser durchgekommen als viele andere oder als die Gastronomie.

Johannes: Hast Du einen Traum vom Glück? Wie sieht er aus?

Benedikt: Erst mal, sollte der ja immer individuell sein. Selbst mit der Partnerin zusammen kann man eine Vision haben, aber sein eigenes Glück sollte man trotzdem auch immer für sich selber finden. Ich glaube einfach, bei mir ist es immer eine gute Balance zwischen dem, was ich mache. Also auf der einen Seite viel arbeiten, aber auf der anderen auch die Freizeit, die bleibt, so zu genießen, dass man immer wieder auch mal ins Büro zurückkommt und sagt: „Ja, die freie Zeit Samstag, Sonntag habe ich so genutzt, dass ich wirklich auch ein schönes Wochenende hatte.“
Zum Glück gehört für mich immer Familie, Freunde, Freundin, dass man einfach einen Ausgleich findet und auch immer eine Sicherheit im Hintergrund hat, also: Wenn ich mal meine Tür schließen möchte, kann ich die schließen. Aber wenn ich rauskomme, dann weiß ich, dass da Leute sind, die hinter mir stehen und mit denen ich dann ganz andere Sachen machen kann als vielleicht mal im Büro.

Johannes: Wie schaffst Du den Ausgleich zwischen Beruf und Privatleben?

Benedikt: Ich bin Leistungssportler gewesen oder unsere ganze Familie eigentlich. Die zweite Generation hat Handball gespielt, die dritte Generation Feldhockey. Wir waren auch alle im Feldhockey zumindest so gut, dass alle in der Bundesliga, Nationalmannschaft gespielt haben, Titel gewonnen haben. Es gibt keinen Titel, den ich in dem Bereich im Feldhockey, den man erreichen kann, nicht gewonnen habe. Das ist natürlich weiterhin ein Credo, das wir alle haben. Wir machen viel Sport, gehen auch nach der Arbeit joggen, gehen in den Wald raus. Aber generell ist einfach, dass ich ein Naturmensch bin. Ich bin mit einem VW-Bus groß geworden, wir sind immer zum Campen rausgefahren und auch jetzt an den Wochenenden fahre ich häufig mal an den See, komm raus. Liebe aber auch wieder die Stadt. Also ich gehe auch gerne einen Kaffee trinken und setze mich an eine befahrene Straße und trinke trotzdem einen Kaffee und unterhalte mich gerne mit Freunden. Also ich glaube auch da ist die Balance zwischen Freunde treffen, Ablenkung finden, darüber aber auch viel Zeit für sich ganz alleine zu finden in einer sehr ruhigen Umgebung einfach das A und O und die Balance, die ich dann für mich selber da einfach brauche.

Johannes: Hast Du einen Mentor?

Benedikt: Nein. Ich glaube, ich hatte immer das Glück, dass ich auf den verschiedenen Stationen extrem gute Leute getroffen habe, die sich nicht nur ausschließlich um mich gekümmert haben, aber von denen man extrem viel lernen konnte.

Johannes: Und Du hast wahrscheinlich viele Fragen gestellt.

Benedikt: Die kamen im späteren Bereich. Aber wenn ich zurückblicke, ich habe mit 19 meine Ausbildung zum Hotel Fachmann begonnen und wenn ich heute nur sehe, wie ich unsere Azubis hier im Unternehmen führe, so habe ich extrem viel von unserer damaligen Personalchefin gelernt.
Sie war immer extrem fair zu allen. Sie war extrem offen zu allen. Sie hatte aber auch eine pädagogische Richtung, die man bei Azubis bestimmt auch noch mal braucht, wenn mit 16 oder 18 einer in die Ausbildung kommt, erster Job usw. Wenn man alleine nur an das Führen des Berichtshefts denkt. Ich glaube, jeder Auszubildende kennt das, dass man mal keine Lust darauf hat und dann lässt man es mal ein bisschen schleifen. Ich kenn meine Azubis auch zu gut und die wissen auch, dass ich alle 4 bis 6 Wochen, wenn wir uns hier gemeinsam treffen, mal wieder den mahnenden Finger hebe. Aber ich glaube sie darin extrem wiederzufinden, ohne dass ich damals eine extreme Bindung zu ihr hatte. Aber man hatte einfach eine Führungspersönlichkeit im Hintergrund, von der man viel lernen konnte und was mitnehmen konnte, was mir vielleicht auch erst nach der Ausbildung bewusst geworden ist. So hatte ich das eigentlich in allen Bereichen, zum Beispiel auch als Werkstudent. Ich hatte das Glück damals schon im ersten Semester in der Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung arbeiten zu dürfen, ohne dass ich eine Ahnung hatte von BWL. Auch da hat man mir extrem viel Vertrauen geschenkt. Das kam auch ein bisschen über den Sport, die Verbindung oder auch jetzt die Manager Senior Consultants bei Ernst & Young, die mir dann erzählt haben, ich soll Fragen stellen. Das sind einfach extrem wichtige Personen im Berufsleben gewesen, wo man einfach immer mit offenem Auge, offenem Ohr da sein musste und einfach was mitnimmt. Jeder hat extrem viel Erfahrung, von jedem kann man lernen. Wir leben in so einer schönen Welt eigentlich, wo man so viel Austausch hat, wo man so viel aufnehmen kann, wenn man nie mit Scheuklappen durchs Leben läuft, sondern sich einfach jedem, mit dem man in Kontakt tritt, offen gegenüberstellt.

Johannes: Du bist natürlich auch sehr jung, hast aber doch schon sehr viel Erfahrung und die Seite des Familienunternehmens kennengelernt. Was würdest Du anderen, die vielleicht davorstehen, einen Familienbetrieb zu übernehmen, mit auf den Weg geben?

Benedikt: Erstmal die grundlegende Entscheidung. Gerade wenn man bei Unternehmensübernahmen oder Familienunternehmens-Weitergaben in die nächste Generation am Anfang steht: Ist man sich sicher, ob man es überhaupt machen will? Nicht für die nächsten fünf Jahre, sondern für die nächsten 30 Jahre – theoretisch. Das ist das A und O, wenn ich mir die Frage für einen kleinen Zeitraum mit Ja beantworte, aber für die lange Sicht mit Nein, dann ist es schon mal das Erste. Man sollte schon mal eine Sicherheit haben. Ist es wirklich das, was ich machen möchte und in dem ich mich auch langfristig stehen kann? Gibt es mir so viel, dass ich nach Hause komme, vielleicht auch mal nach einem 10- oder 14-Stunden-Tag im Büro, dass ich sage: „Ich bin zwar kaputt, aber es hat mir trotzdem so viel Spaß und so viel gebracht, dass ich jetzt mal schlafe, aber morgen mit derselben Lust wieder hingehe“? Wenn ich mir diese Frage mit Ja beantwortet habe, dann ist es so: Macht, guckt auch da wieder links und rechts, verändert nicht von jetzt auf gleich alles, sondern nehmt euch ganz klare Punkte raus, wo ihr sagt: „Ja, das ist auch etwas an Leitlinien, Leitbild, was ich dem Unternehmen mitgeben möchte, wo ich auch sehe, zum Beispiel, da steht das Unternehmen noch nicht so, wo ich mich vielleicht auch in 30 Jahren oder 35 Jahren oder auch auf kurze Frist sehe.“ Nehmt Euch die Punkte ganz klar. Wenn Ihr auch mit der 2. und 3. Generation zusammenarbeitet, sprecht auch ganz klar und sagt: „Hey, so und so, sehe ich es einfach aus der heutigen Perspektive. Könnt Ihr mit mir diesen Weg gehen?“, denn auch da muss man dann natürlich einen Konsens finden und dann sollte man das schon einfach auch geradeheraus angehen und auch selbstbewusst sein. Ich habe auch meine Daseinsberechtigung, auch wenn ich erst 28 bin und alle anderen Mitarbeiter um die 50 und mehr Erfahrungen haben, bei den Fenstern zum Beispiel deutlich mehr erklären können. Aber für mich habe ich einfach hier meine Daseinsberechtigung und die strahle ich auch aus. Die strahlt man auch immer mit Selbstbewusstsein, dass man rangeht an die Aufgabe und sagt: „Ja, hier bin ich, hier stehe ich und das möchte ich machen und das habe ich mir auch gut überlegt und das ist keine Schnapsidee, die ich von heute auf morgen mal hatte.“

Johannes: Jetzt kommt ein Spruch: Schuster, bleib bei Deinem Leisten. Was hältst Du davon?

Benedikt: Ich glaube, dass der als Basis eine wichtige Wahrheit für unser Unternehmen ist. Es gibt eine Daseinsberechtigung: Fenster und das Know-how, was wir zum Beispiel seit 65 Jahren haben, also hat es eine Daseinsberechtigung, wie mein Opa das Unternehmen aufgebaut hat, wie es weiterentwickelt wurde, wie das Produkt hier steht. Aber ich glaube, man darf nie darin verfallen zu sagen: Ja, das ist jetzt der Status quo und der macht mich zufrieden. Sondern gerade in dem Marktumfeld und bei den Krisen, über die wir gesprochen haben, ist Transformation, Entwicklung unumgänglich und deshalb ist es für mich die Basis zum Erfolg, wird aber den langfristigen Erfolg nicht sichern.

Johannes: Als wenn Ihr noch Kunststofffenster weitergemacht hättet, weil Ihr die schon immer gemacht habt?

Benedikt: Ja, also das ist ja genauso wie etwas Neues zu entwickeln. Es ist eine unternehmerisch wichtige Entscheidung, sich mal von was zu trennen, das Energie raubt, das einen nicht mehr voranbringt, das auch kein Geld mehr bringt oder das nur noch Spaß macht. Kein Geld ist nicht das Richtige und irgendwann muss man sich von Sachen trennen, um vielleicht diesen Schritt zurückzugehen, um dann zu sehen: Jetzt habe ich wieder mehr Zeit, kann mehr Zeit aufbringen für andere Sachen, die ich vielleicht bisher nicht geschafft habe, aber die bringen mich die Schritte voran, sodass ich das kurz- oder langfristig als richtige Entscheidung sehe.

Johannes: Was hältst Du von Risiko?

Benedikt: Viel. Ich bin ein absoluter Risikofreund. Wenn man kein Risiko gehen kann, kann man nichts gewinnen. Wenn meine Trainer das vielleicht sehen, wissen sie: Ich war bestimmt nie der Freund des einfachen Balles im Hockey, aber der muss natürlich abgewogen werden, auch im Unternehmen. Der Schritt muss abgewogen werden. Ich muss nicht alles bis ins kleinste Detail durchgeplant haben, um zu sagen, das wird mit 100-prozentiger Sicherheit passieren. Das kann ja eh keiner garantieren. Deshalb bin ich ein Freund des Risikos. Wäge es für dich ab. Überleg es gut. Aber wenn Du für dich selber mit Selbstbewusstsein hinter dieser Entscheidung gehst, dann geh sie auch. Ja, und dann ist es natürlich auch ein Risiko und ein Wagnis, neue Entscheidungen zu treffen, neue Wege zu gehen, neue Produkte zu entwickeln. In ein anderes Land zu gehen, ist immer ein Risiko. Aber macht das! Deshalb bin ich immer ein Freund von Risiko. Was ist denn Dein Risiko? Bist Du risikoavers oder bist Du risikoaffin?

Johannes: Ich liebe Risiko. Also ich bin schon ein wenig mehr der Adrenalin-Junkie, würde ich sagen. Ich liebe es, neue Wege auszuprobieren, ohne zu wissen, ob sie funktionieren und während ich die Wege gehe, überlege ich mir, ob es ein richtiger Weg war oder ich doch einen anderen gehe. Da haben wir eine unfassbare Flexibilität und das ist natürlich schon manchmal risikoreich, weil manche Marketingmaßnahmen doch auch viel Geld kosten. Die Sicherheit im Gegenzug ist dann, dass wir ein Budget für etwas festlegen und sagen: Hier toben wir uns jetzt mal aus und wenn es aufgeht, dann geht es auf und wenn es nicht aufgeht, dann haben wir uns zumindest ausgetobt.

Benedikt: Ja, ich glaube auch, Risiko ist ja immer eine Herausforderung für sich selbst. Also da mögen bestimmt auch Leute anders denken. Aber wenn ich für mich in meinem eigenen Leben keine Herausforderung habe, dann ist das für mich wie Stillstand und Stillstand möchte ich nicht. Ich bin noch jung, ich möchte ja noch was erleben, also muss ich mich mit Risiko ja auch in gewisser Weise herausfordern. Und wenn ich mich fordere, dann bin ich ja auch noch mal viel aufmerksamer, das Ziel auch nachzuverfolgen, als wenn ich sage: „Das ist eine sichere Kiste, das stoße ich jetzt an, jemand anderes führt es für mich aus und dann war’s das.“ Also dafür müsste ich nicht jeden Morgen aufstehen. Ich stehe jeden Morgen auf, um auch vielleicht jeden Tag Risiko zu gehen. Auch nur in einem Mitarbeitergespräch: Vielleicht ist es nicht das, was er gerade hören will. Aber auch jetzt, so wie ich gesagt habe rückblickend, war meine Ausbilderin für mich extrem interessant, was ich vielleicht in der Situation nicht gesehen habe. Vielleicht ist der Mitarbeiter genauso. Im ersten Moment verlässt er vielleicht die Tür und ist auch mal genervt von mir, aber im zweiten Schritt sagt er: „Okay, vielleicht wurde ich da einfach nur herausgefordert“ und denkt: Ja, ich mach das schon ordentlich, aber ich kann es noch besser.

Johannes: Danke, war ein sehr schönes Interview mit Dir.

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